Domande Frequenti (FAQ)

Il fido cliente rappresenta un elemento cardine nella gestione delle relazioni commerciali di ogni impresa, configurandosi non come una semplice concessione di dilazioni di pagamento, ma come una vera e propria strategia di investimento sulla liquidità disponibile dell’azienda. In altre parole, si tratta di uno strumento gestionale e finanziario che, se utilizzato correttamente, consente di instaurare rapporti di collaborazione solidi e duraturi con i propri clienti, rafforzando la fiducia reciproca e la stabilità delle relazioni d’affari. Il fido cliente permette inoltre di agevolare le vendite, rendendo l’offerta dell’impresa più competitiva e accessibile, soprattutto nei mercati in cui le condizioni di pagamento rivestono un ruolo determinante nelle scelte d’acquisto.

Quando un fornitore decide di avviare una collaborazione con un cliente, concordando termini di pagamento differiti, sta di fatto concedendo un fido cliente, assumendosi un determinato livello di rischio di credito. Questa operazione implica la rinuncia a un incasso immediato in cambio di un rapporto commerciale che si presume duraturo e profittevole. La decisione non è mai casuale, ma si basa su valutazioni approfondite delle caratteristiche del cliente, del suo merito creditizio, delle sue abitudini di pagamento pregresse, nonché sulla capacità dell’impresa di sostenere l’eventuale ritardo nei flussi di cassa.

La sua corretta gestione è vitale per la salute finanziaria aziendale, influenzando direttamente il flusso di cassa e la redditività. Un monitoraggio attento dei fidi concessi, supportato da strumenti di analisi finanziaria e da politiche di credito ben definite, può fare la differenza tra una crescita sana e controllata e una situazione di squilibrio economico. Comprendere a fondo il concetto di fido cliente e le sue implicazioni è quindi essenziale per qualsiasi realtà imprenditoriale che miri alla crescita sostenibile, alla continuità operativa e alla costruzione di relazioni commerciali solide e affidabili nel tempo.

L’importanza strategica del fido cliente per la salute finanziaria

Un’analisi accurata e una gestione proattiva del fido cliente sono fondamentali per garantire la liquidità, prevenire le insolvenze e sostenere la crescita aziendale. Questo processo non si limita semplicemente alla valutazione iniziale del merito creditizio del cliente, ma richiede un monitoraggio costante, aggiornato e puntuale dell’evoluzione delle sue condizioni economiche e finanziarie. Attraverso strumenti di controllo efficaci e modelli predittivi, le imprese possono individuare con anticipo segnali di rischio, evitando così l’insorgere di situazioni critiche che potrebbero compromettere la stabilità del flusso di cassa.

Nel panorama attuale, dove le difficoltà economiche e i ritardi nei pagamenti sono all’ordine del giorno, specialmente in Italia dove i tempi medi di pagamento sono storicamente più lunghi rispetto alla media europea, la gestione del fido cliente assume un’importanza strategica ancora maggiore. In un contesto simile, la capacità dell’impresa di mantenere un equilibrio tra l’esigenza di vendere e quella di incassare diventa una competenza essenziale. Questo equilibrio, se ben gestito, consente di ampliare il portafoglio clienti senza compromettere la salute finanziaria.

Il recupero del credito, sebbene cruciale, è spesso percepito come un processo rigido e conflittuale nel suo approccio tradizionale, focalizzato unicamente sulla riscossione della somma dovuta. Tale visione riduttiva può generare tensioni e compromettere la relazione commerciale nel lungo periodo. Al contrario, un approccio innovativo e incentrato sul cliente nella gestione del fido cliente può trasformarsi in una leva strategica per la crescita e la fidelizzazione, andando ben oltre il mero incasso. Promuovendo la comunicazione, la trasparenza e la comprensione reciproca, è possibile costruire relazioni più solide e durature, che si traducono in vantaggi competitivi e opportunità di sviluppo per entrambe le parti coinvolte.

Determinazione del fido cliente: un processo analitico e continuo

La definizione del fido cliente non è un’operazione statica, ma un processo dinamico, articolato e in continua evoluzione, che inizia ben prima dell’instaurazione di qualsiasi relazione commerciale e che deve essere costantemente rivisto, monitorato e aggiornato nel tempo.

Questo processo implica la raccolta e l’analisi di una vasta gamma di dati, che vanno ben oltre la semplice conoscenza anagrafica del cliente. Include, ad esempio, la verifica periodica di eventuali nuove informazioni negative che potrebbero emergere, come protesti, segnalazioni in centrale rischi, eventi pregiudizievoli o sentenze rilevanti, nonché l’aggiornamento dei bilanci depositati, delle dichiarazioni fiscali e di altri documenti contabili utili a ricostruire il profilo economico e finanziario del soggetto esaminato.

Per determinare correttamente e in modo consapevole il fido cliente, è imprescindibile l’utilizzo di strumenti di valutazione oggettivi e standardizzati che permettano di stimare, con sufficiente precisione, l’affidabilità, la sostenibilità e la solvibilità del potenziale cliente. Questi strumenti includono l’analisi della natura giuridica del cliente, la sua storia commerciale, il settore in cui opera, la sua importanza strategica per l’azienda, l’esposizione finanziaria, l’affidabilità pregressa nei pagamenti, i rapporti attivi presso gli istituti di credito, la situazione patrimoniale e la struttura commerciale, inclusi eventuali legami societari.

Un ruolo fondamentale e insostituibile in questo contesto è giocato anche dall’indice di SCORING, uno strumento sintetico che, attraverso parametri statistici e modelli matematici, offre una misura oggettiva e immediata del rischio associato al fido cliente. Questo indice consente di tradurre un insieme complesso di informazioni in un valore numerico interpretabile, agevolando così il processo decisionale da parte dell’azienda.

Livelli di approvazione del fido cliente: una struttura organizzativa piramidale

Nelle aziende più strutturate, il processo di approvazione del fido cliente si articola su più livelli, garantendo un’analisi approfondita e una presa di decisione ponderata.

Un primo livello di fido cliente può essere concesso per importi limitati, con un’approvazione autonoma basata su criteri predefiniti. Per una fascia di importo superiore, si procede a un secondo livello che richiede un’analisi dettagliata del bilancio del cliente su tre esercizi mobili e la verifica degli indici finanziari correlati. Infine, il terzo livello, che rappresenta il massimo affidamento concedibile, coinvolge direttamente i vertici aziendali attraverso un comitato crediti.

Questa struttura piramidale assicura che le decisioni relative al fido cliente siano prese con la dovuta attenzione e il coinvolgimento dei responsabili adeguati, mitigando i rischi.

Fattori chiave nel calcolo personalizzato del fido cliente

Sebbene non esista una procedura standard o universalmente riconosciuta per calcolare il fido cliente, le aziende, nella pratica, sviluppano frequentemente modelli interni su misura oppure scelgono di affidarsi a servizi esterni altamente specializzati in questa specifica attività di valutazione. Questi strumenti, pur differendo nelle modalità operative, mirano tutti a ottenere una stima affidabile della capacità di un cliente di far fronte ai propri impegni finanziari.

Numerosi parametri vengono attentamente analizzati per stabilire con precisione l’entità del fido cliente e determinare un livello di rischio ritenuto accettabile. Tra gli elementi principali, la dimensione dell’azienda cliente riveste un ruolo fondamentale: una realtà imprenditoriale di grandi dimensioni, disponendo generalmente di maggiori risorse economiche e finanziarie, è più propensa a ottenere un fido cliente più consistente. Inoltre, gli anni di attività rappresentano un indicatore importante della stabilità e della resilienza dell’azienda, suggerendo una maggiore capacità di affrontare eventuali crisi e di recuperare in tempi ragionevoli da difficoltà economiche, influenzando positivamente la valutazione del fido.

Ulteriori informazioni utili emergono dal numero medio di fornitori abituali e dai costi sostenuti verso di essi, che forniscono indizi significativi sulla solidità della gestione finanziaria dell’impresa e sulla sua affidabilità nei pagamenti. A completamento dell’analisi, l’esperienza pregressa del management aziendale nel medesimo settore merceologico e il rating aziendale, che misura l’affidabilità creditizia complessiva, offrono un quadro dettagliato e coerente per una determinazione consapevole e informata del fido cliente.

L’approccio Sagres alla gestione del fido cliente: oltre il recupero tradizionale

Sagres, ad esempio, si differenzia dalle agenzie di recupero crediti tradizionali definendosi “sarti della gestione del credito commerciale”, con un focus che va oltre il mero recupero del fido cliente. L’azienda si immedesima nel cliente committente, analizzando la tipologia di prodotti o servizi venduti, la profilazione della clientela finale e lo stato dello scaduto, per creare soluzioni su misura. Questo approccio personalizzato è progettato per salvaguardare e rafforzare la relazione tra il committente e i suoi clienti finali, anche quando si tratta di un fido cliente in ritardo o non saldato, trasformando un momento di tensione in un’opportunità di maggiore soddisfazione reciproca.

L’obiettivo primario non è solo recuperare la somma, ma anche “educare al pagamento” il cliente finale, una metodologia che ha dimostrato di essere estremamente efficace nella fidelizzazione e nella riduzione dei crediti insoluti.

L’umanizzazione e l’empatia nel fido cliente: costruire relazioni durevoli

L’umanizzazione del processo di gestione del fido cliente e del recupero crediti è un pilastro fondamentale dell’approccio Sagres. Si crede fermamente che l’approccio empatico sia superiore alle soluzioni predittive o all’intelligenza artificiale quando si tratta di instaurare un rapporto di fiducia duraturo con il cliente. L’obiettivo è ascoltare attivamente il cliente, comprendere le motivazioni dietro il mancato pagamento e collaborare per trovare soluzioni, piuttosto che agire come un mero “esattore”.

Questa “educazione al pagamento” non è un’imposizione, ma un processo di accompagnamento che mira a responsabilizzare il debitore e a mantenere il rapporto commerciale, anche quando il fido cliente è in difficoltà. Tale metodologia si è dimostrata vincente, portando a percentuali di incasso migliori e una maggiore soddisfazione del cliente.

La Customer Experience (CX) come fattore chiave nel fido cliente

L’integrazione tra Credit Management e Customer Experience (CX) è un tema emergente e di cruciale importanza per le aziende B2B, sebbene in Italia solo una minoranza di aziende sia effettivamente “cliente-centrica” nella gestione del credito commerciale.

Il momento del recupero del fido cliente è un “momento della verità” nella relazione azienda-cliente. Misurare la soddisfazione del cliente a valle di questo processo è spesso trascurato, ma è essenziale per salvaguardare la relazione a lungo termine e il “customer lifetime value”.

Un approccio empatico nel recupero del fido cliente, basato sull’ascolto e la risoluzione dei problemi del debitore, non solo migliora le percentuali di incasso ma contribuisce anche alla fidelizzazione del cliente e alla reputazione aziendale. Sagres collabora con osservatori.net del Politecnico di Milano proprio per studiare questa intersezione, sottolineando la mancanza di letteratura e cultura su questo connubio nel mercato italiano.

La sinergia tra funzione finanziaria e rete commerciale per il fido cliente

Una gestione efficace del fido cliente richiede una stretta collaborazione e una costante condivisione di informazioni tra la funzione finanziaria (Credit Management) e la rete commerciale. La rete commerciale, essendo in contatto diretto con i clienti, può fornire informazioni preziose sulla loro solvibilità, sullo storico dei pagamenti e sul potenziale d’acquisto, dati essenziali per la valutazione del fido cliente.

Al contempo, il Credit Management deve supportare la rete commerciale con informazioni chiare sulle politiche di credito e sui limiti di fido cliente disponibili. Questo allineamento interfunzionale, spesso mancante nelle aziende italiane, è cruciale per generare un flusso di cassa stabile e ridurre il rischio di insolvenze, garantendo che l’interesse finanziario e quello commerciale convergano verso un obiettivo comune: la crescita sostenibile del business e il mantenimento del fido cliente nel tempo.

L’impatto della tecnologia e dell’Intelligenza Artificiale sul fido cliente

La tecnologia è un alleato indispensabile per la gestione efficiente di grandi volumi di fido cliente e per l’ottimizzazione dei processi. Sagres utilizza il proprio software gestionale proprietario, Sagest, certificato con copyright, che consente agli operatori e ai committenti di monitorare in tempo reale l’andamento del portafoglio del fido cliente, visualizzare dashboard dedicate e avere una situazione sempre condivisa per ogni singolo debitore.

Questo strumento traccia tutti i contatti e le storie dei clienti, fondamentale per un approccio personalizzato nella gestione del fido cliente.
Inoltre, Sagres sta studiando e implementando sistemi avanzati di Intelligenza Artificiale (AI), Machine Learning (ML) e Robotic Process Automation (RPA) per migliorare ulteriormente la gestione del fido cliente.

L’IA può automatizzare attività ripetitive e time-consuming, liberando il personale per compiti più strategici. Gli algoritmi di AI analizzano una miriade di dati per valutare il rischio di insolvenza con precisione, assegnando priorità alle azioni di recupero e aumentando le probabilità di successo per il fido cliente. L’IA può anche personalizzare la comunicazione in base alle abitudini di pagamento dei clienti, migliorando la relazione.

Tuttavia, l’uso dell’IA presenta sfide, tra cui la potenziale perdita del tocco umano essenziale per il fido cliente, le preoccupazioni sulla privacy dei dati, gli investimenti significativi e la necessità di formazione del personale. Esiste anche il rischio di errori algoritmici o bias dovuti agli input di addestramento, richiedendo un uso consapevole e in ambienti protetti per la gestione del fido cliente.

Il contenzioso legale e il fido cliente: l’ultima risorsa

Il ricorso al contenzioso legale per il recupero del fido cliente è considerato da Sagres come l’ultima risorsa, da valutare attentamente dopo aver esaminato tutte le alternative disponibili. In Italia, il decreto ingiuntivo, sebbene sia un provvedimento giudiziale, è diventato complesso e poco efficace a causa di riforme e sentenze, richiedendo tempi lunghi e costi elevati senza garantire un recupero certo nel breve periodo.

Un’altra opzione, il pignoramento dello stipendio, sebbene efficace per la sua prevedibilità, può deteriorare il rapporto con il cliente e incidere sulla reputazione aziendale.

Sagres adotta strategie per evitare il contenzioso sul fido cliente, privilegiando l’educazione al pagamento, la comunicazione efficace e la negoziazione di piani di rientro. Il team legale interno interviene solo quando il recupero bonario non è riuscito e mira a trovare soluzioni transattive e bonarie, preservando il rapporto commerciale laddove possibile. La professionalità dei legali Sagres è riconosciuta per il tono e l’educazione mantenuti nel contatto con i clienti, anche in fase stragiudiziale.

Vantaggi concreti di una gestione ottimale del fido cliente

L’adozione di un metodo avanzato e umanizzato per la gestione del fido cliente porta a numerosi benefici concreti per le aziende. In primis, si registra un miglioramento del flusso di cassa e della liquidità, grazie a una gestione proattiva e all’efficienza nel recupero dei crediti. Questo si traduce in una riduzione significativa dei crediti deteriorati e delle perdite, migliorando il fondo svalutazione crediti e la redditività complessiva.

Un beneficio distintivo è la fidelizzazione e la soddisfazione del cliente, poiché l’approccio empatico e l’educazione al pagamento rafforzano la relazione, anche in situazioni debitorie, aumentando la loro propensione a pagare in futuro. L’efficienza operativa e la riduzione dei costi sono un altro vantaggio evidente, permettendo alle aziende di concentrare le risorse interne sulle attività core.

L’utilizzo di software gestionali proprietari come Sagest e l’integrazione con l’IA forniscono dati e analisi dettagliate, essenziali per supportare le decisioni strategiche del CFO e del Credit Manager in merito al fido cliente.

Questo approccio supporta una crescita aziendale sostenibile, integrando la gestione del fido cliente con le funzioni commerciali senza compromettere la salute finanziaria. Inoltre, un metodo non aggressivo e orientato alla soluzione preserva e migliora la reputazione dell’azienda creditrice. Infine, agisce come un “collante” tra le diverse aree dell’organizzazione, garantendo un allineamento degli obiettivi e una comunicazione costante per una gestione ottimale del fido cliente.

Il fido cliente come investimento nella relazione

Il fido cliente è molto più di una semplice estensione di credito; è un indicatore della fiducia e un investimento strategico nella relazione a lungo termine con il cliente. La sua gestione non deve essere un processo isolato, ma una parte integrante e umanizzata della Customer Experience complessiva dell’azienda.

Adottare un approccio che privilegi l’ascolto, l’empatia e la personalizzazione nella gestione del fido cliente, supportato da tecnologie avanzate ma senza mai perdere il contatto umano, si traduce in benefici tangibili sia in termini finanziari che relazionali. Le aziende che comprendono questa dinamica e investono in una gestione olistica del fido cliente non solo ottimizzano i propri flussi di cassa e riducono le perdite, ma costruiscono anche relazioni più solide e durature, assicurandosi un vantaggio competitivo e una crescita sostenibile nel tempo.

Il fido cliente diventa così un ponte tra le esigenze finanziarie e quelle commerciali, promuovendo una cultura aziendale orientata alla creazione di valore reciproco.

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La figura dell’operatore di Contact Center, nel panorama aziendale contemporaneo, caratterizzato da una costante trasformazione digitale, dall’adozione di nuove tecnologie intelligenti e da un’attenzione sempre crescente alla qualità della Customer Experience,  è diventata un elemento chiave, strategico e indispensabile per il successo sostenibile di qualsiasi impresa, indipendentemente dal settore in cui opera.

Lungi dall’essere un semplice addetto alle risposte telefoniche o alla gestione meccanica delle richieste, l’operatore di Contact Center moderno rappresenta il punto di contatto principale e spesso il primo interlocutore diretto tra l’azienda e i suoi clienti finali. In questo ruolo cruciale, agisce come un vero e proprio ambasciatore del marchio, un interprete del tone of voice aziendale e un facilitatore di relazioni autentiche e durature.

La sua giornata lavorativa non è mai banale: si compone di un intreccio dinamico e stimolante di sfide operative e opportunità relazionali, in cui è fondamentale saper gestire con equilibrio empatia e efficienza. Per affrontare al meglio un ambiente sempre più multicanale, che integra voce, chat, email, social media e video, l’operatore deve possedere un connubio unico e ben bilanciato di competenze umane – come l’ascolto attivo, la gestione dello stress e l’intelligenza emotiva – e competenze tecnologiche – come l’uso di CRM, dashboard di monitoraggio e strumenti predittivi.

Nel Contact Center evoluto, questa figura si trasforma così in un vero asset aziendale, capace di raccogliere informazioni strategiche, anticipare esigenze, risolvere criticità e contribuire attivamente alla reputazione e alla fidelizzazione del cliente. La centralità dell’operatore nei moderni Contact Center è oggi riconosciuta come leva fondamentale per garantire un vantaggio competitivo e costruire relazioni solide nel lungo periodo.

Dalla semplice chiamata alla gestione omnicanale

A differenza del tradizionale call center, che si concentra principalmente sulla gestione delle chiamate in entrata o in uscita per risolvere problemi specifici o eseguire attività di telemarketing, il Contact Center adotta un approccio più ampio e strategico, definito come “omnicanale”. Questo significa che l’operatore non si limita alla sola interazione telefonica, ma è equipaggiato per gestire le richieste dei clienti attraverso una varietà di canali, inclusi email, chat dal vivo, social media e strumenti VoIP.

Questa flessibilità permette ai clienti di scegliere il canale più comodo in base alle proprie esigenze, garantendo una maggiore continuità nel servizio. L’obiettivo primario di questo approccio è offrire un’esperienza cliente completa e personalizzata, superando le aspettative e puntando all’eccellenza operativa.

L’assistenza di primo livello e la gestione documentale

Una delle responsabilità fondamentali dell’operatore di Contact Center è fornire assistenza di primo livello, offrendo informazioni e rassicurazioni ai clienti. Questa può includere la risoluzione di problemi specifici, la risposta a richieste di chiarimento o la gestione di reclami. Oltre alle interazioni vocali, gli operatori gestiscono anche la parte documentale, come l’analisi e la gestione di reclami inviati in forma scritta.

Per garantire l’efficacia in queste diverse aree, gli operatori ricevono una formazione specifica e approfondita, che include la conoscenza delle procedure aziendali e degli indicatori chiave di performance (KPI) stabiliti anche dalle autorità regolatorie del mercato, come l’ARERA.

Il ruolo nella gestione del credito commerciale e del “caring”

La figura dell’operatore di Contact Center è diventata cruciale anche in settori delicati come il Credit Management. Qui, l’operatore non si occupa solo del recupero crediti tradizionale, ma integra questa attività con un servizio di customer care attento ed empatico. Il cosiddetto #metodosagres, ad esempio, pone l’accento sulla costruzione di un rapporto di fiducia anche in situazioni finanziarie complesse. L’operatore, in questo contesto, può intervenire prima della scadenza delle fatture per attuare un’attività di reminder, definita come “caring”.

Queste chiamate di cortesia hanno lo scopo di prevenire ostacoli al pagamento, come la mancata ricezione della fattura, migliorando le abitudini dei debitori e riducendo i tempi medi di pagamento (DSO). L’approccio è quello di educare al pagamento, non di imporre, creando un rapporto di fiducia e trasparenza attraverso la comunicazione proattiva e la proposta di soluzioni personalizzate.

L’empatia come strumento fondamentale nella Credit Collection

Nel difficile compito della credit collection, la capacità empatica dell’operatore è un valore aggiunto riconosciuto. Gli operatori sono formati per ascoltare attivamente il debitore, senza interrompere o giudicare, e per comprendere la sua prospettiva e le sue difficoltà. Questo include il riconoscimento delle emozioni, la comunicazione chiara ed efficace, il rispetto e la pazienza, e la capacità di adattarsi alle diverse situazioni e personalità.

L’obiettivo è trovare soluzioni realistiche e fattibili che siano vantaggiose per entrambe le parti, mantenendo la relazione commerciale a lungo termine. Ad esempio, se un debitore è arrabbiato o preoccupato, l’operatore lo rassicura e offre supporto con soluzioni personalizzate, o lo aiuta a trovare alternative se in difficoltà. Questo approccio umano e personalizzato si è dimostrato più efficace rispetto a quello aggressivo nel recupero degli incassi e nella fidelizzazione del cliente.

Il contributo alla Customer Experience

L’operatore di Contact Center è anche uno strumento essenziale, strategico e insostituibile per misurare, monitorare e migliorare costantemente la Customer Experience, che oggi rappresenta uno dei principali fattori di differenziazione competitiva tra le aziende. Attraverso l’utilizzo di tecnologie avanzate e integrate, come i sistemi di rilevazione automatica e continua della soddisfazione dei clienti, l’operatore contribuisce attivamente a garantire un’esperienza utente sempre più personalizzata, fluida ed efficace.

Le interviste di customer satisfaction, ad esempio, non si limitano alla raccolta di dati oggettivi, ma sono progettate per cogliere il “sentiment” del cliente, ovvero le sue emozioni e percezioni nel momento dell’interazione. In questo processo, l’operatore di Contact Center gioca un ruolo centrale, poiché è formato non solo a porre domande mirate e aperte, ma anche ad ascoltare con attenzione empatica, raccogliendo feedback che vanno oltre la semplice risposta.

Queste informazioni qualitative, spesso arricchite da elementi emotivi o situazionali, diventano una risorsa preziosa per le aziende, permettendo di identificare non solo i punti deboli del servizio, ma anche le aree di eccellenza da valorizzare. I dati raccolti vengono quindi analizzati e integrati nei processi aziendali, contribuendo all’ottimizzazione continua dei prodotti, dei servizi e delle modalità di relazione con il cliente.

Nel contesto del Contact Center moderno, l’operatore si trasforma così in un vero e proprio “sensore umano” della qualità percepita, in grado di restituire una visione precisa, puntuale e dinamica dell’esperienza vissuta dal cliente. La capacità di interpretare questi segnali, integrandoli con strumenti digitali e metriche oggettive, rende il Contact Center un punto nevralgico per l’evoluzione della Customer Experience e per l’innovazione nei modelli relazionali.

La giornata tipo di un operatore di Contact Center

Per comprendere appieno il ruolo, può essere utile visualizzare la giornata tipo di un operatore di Contact Center. Immaginiamo Maria, un’operatrice di Contact Center che risponde alle chiamate dei clienti.

La sua giornata inizia con una breve riunione di team, dove viene aggiornata sulle esigenze operative, sui risultati raggiunti rispetto agli obiettivi e sulle analisi derivanti dallo studio del CRM (Customer Relationship Management). Questo momento è cruciale per la coesione del team e per preparare l’operatore ad affrontare le interazioni con maggiore sicurezza e conoscenza.

Una volta alla postazione, Maria risponde alle chiamate con voce cordiale e professionale, cercando di bilanciare completezza e velocità nella risoluzione dei problemi. Può trovarsi a gestire clienti arrabbiati per problemi non di competenza aziendale, richiedendo calma e chiarezza nella spiegazione. Altre volte, fornisce assistenza tecnica su prodotti o servizi, attingendo alla formazione ricevuta e alle novità del giorno. La sua capacità di immedesimarsi nel cliente, pur mantenendo l’identità dell’azienda, le permette di offrire un servizio “sartoriale”, cucito sulle esigenze specifiche di ogni utente.

La giornata è impegnativa ma gratificante, poiché ogni chiamata gestita con successo rappresenta un passo in avanti per l’azienda e per la soddisfazione personale dell’operatrice.

L’Intelligenza Artificiale come supporto, non sostituzione

L’evoluzione tecnologica, in particolare l’Intelligenza Artificiale (IA), sta ridefinendo il modo di operare nei Contact Center, ma il ruolo umano rimane insostituibile, soprattutto nelle interazioni dirette. Raffaele Fierro, General Manager di Sagres, sottolinea che l’IA è estremamente utile nelle attività di back office, come l’analisi di grandi quantità di dati per identificare esigenze nascoste dei clienti o migliorare i processi interni.

L’IA può supportare gli operatori automatizzando compiti ripetitivi, fornendo accesso rapido a informazioni (Knowledge Management) e analizzando il sentiment delle conversazioni.
Tuttavia, quando si tratta di interazioni vocali o di gestione di situazioni complesse e cariche di emozioni, l’operatore umano vince nettamente.

La relazione umana permette di cogliere il tono della voce, le sfumature e le emozioni, fornendo una comprensione più profonda che l’IA non può ancora replicare. Il modello ideale è un approccio ibrido, dove l’IA gestisce le richieste semplici e fornisce supporto agli operatori, che a loro volta si concentrano su ciò che richiede empatia e creatività.

L’importanza della formazione continua e dell’ascolto attivo

La professionalità di un operatore di Contact Center è direttamente proporzionale alla qualità, alla continuità e alla personalizzazione della formazione che riceve nel tempo. In questo contesto, Sagres rappresenta un esempio virtuoso, investendo in un percorso formativo mirato e ottimizzato, che ha una durata media di circa 10 giorni. Questo tempo, seppur inferiore rispetto alla media del settore, che si attesta tra i 15 e i 20 giorni, risulta essere altamente efficace grazie all’uso di moduli formativi specifici, costruiti in base alle reali necessità operative.

Un pilastro fondamentale di questa formazione evoluta è l’ascolto attivo, ritenuto indispensabile per cogliere in profondità non solo le richieste esplicite, ma anche i segnali impliciti e le criticità spesso non dichiarate dal cliente. Gli operatori di Contact Center formati secondo questo approccio non si limitano a fornire soluzioni standard, ma diventano veri e propri osservatori sensibili del comportamento dell’utente. Sono in grado di raccogliere feedback strutturati, segnalazioni utili e suggerimenti concreti, elementi che costituiscono una risorsa fondamentale per affinare continuamente i processi di servizio.

Questo tipo di approccio formativo contribuisce inoltre a responsabilizzare ogni operatore, promuovendo una cultura orientata alla qualità complessiva del servizio e alla collaborazione tra colleghi. Gli errori, infatti, vengono affrontati in maniera costruttiva e condivisa, favorendo l’apprendimento collettivo e la crescita del team.

All’interno del Contact Center, questa visione si traduce in un ambiente dinamico, inclusivo e orientato al miglioramento continuo, in cui ogni operatore sente di avere un ruolo attivo e strategico nel percorso di soddisfazione del cliente. La qualità del Contact Center non è quindi frutto del caso, ma il risultato di una strategia precisa, centrata su formazione, ascolto e responsabilità diffusa.

Misurare l’efficienza: i KPI del Contact Center

Per valutare il successo di un Contact Center, si utilizzano una combinazione di metriche quantitative e qualitative, i cosiddetti KPI (Key Performance Indicators). L’obiettivo principale è garantire che i clienti non debbano attendere a lungo. Sagres, ad esempio, ha implementato un sistema di staffaggio delle risorse che permette di ridurre il tempo di attesa a meno di 50 secondi per i servizi di Customer Care in vari settori, inclusi Utilities, amministrativo e finanziario, rispetto a una media di circa un minuto e mezzo nel settore.

Un altro KPI fondamentale è il Livello di Servizio, che misura il rapporto tra le chiamate offerte alla struttura e quelle effettivamente gestite dagli operatori. Un buon livello di servizio supera l’80%, e Sagres vanta un livello che supera abbondantemente il 95%.

I tempi di conversazione e l’approccio One Call Solution sono altrettanto cruciali. L’obiettivo è risolvere completamente la richiesta del cliente in una singola chiamata, evitando la necessità di ulteriori contatti per lo stesso problema. Sagres gestisce le chiamate entro 4 minuti, fornendo tutte le informazioni necessarie per una risoluzione efficace al primo contatto. Questa efficienza è anche resa possibile dalla formazione multi-skill degli operatori, capaci di gestire varie tipologie di richieste, sia amministrative che di altro genere, senza trasferire la chiamata a colleghi diversi.

Altri indicatori includono il First Contact Resolution (FCR), il Net Promoter Score (NPS), il Customer Satisfaction (CSAT) e il Customer Effort Score (CES), che valutano la propensione dei clienti a raccomandare l’azienda, la loro soddisfazione complessiva e lo sforzo richiesto per ottenere assistenza.

L’analisi del sentiment aggiunge un livello qualitativo, identificando modelli di comportamento e aree problematiche che le metriche tradizionali potrebbero non rilevare.

Questi KPI, se considerati come parte di una strategia direzionale, guidano i Contact Center verso una maggiore soddisfazione del cliente, una migliore efficienza e una crescita sostenibile.

Il Contact Center come strumento di crescita e innovazione

L’operatore di Contact Center non è solo un risolutore di problemi o un esecutore di compiti routinari, ma rappresenta un elemento chiave, strategico e insostituibile per la crescita e lo sviluppo aziendale. Ogni interazione con i clienti diventa un momento prezioso, un’occasione concreta per creare valore aggiunto attraverso attività di cross-selling e upselling.

Integrare queste strategie all’interno delle operazioni quotidiane, utilizzando script di contatto personalizzati, significa trasformare ogni conversazione in un’opportunità commerciale, in cui l’operatore può proporre soluzioni complementari o versioni migliorative di prodotti e servizi. Questo approccio non solo incrementa le vendite, ma rafforza la fidelizzazione e la percezione positiva dell’azienda da parte del cliente.

La trasformazione del Contact Center in un vero e proprio “fulcro relazionale” e contemporaneamente in un centro di vendita consulenziale è favorita dall’adozione di tecnologie avanzate. Strumenti come i sistemi CRM, che forniscono una visione dettagliata e storicizzata delle interazioni precedenti, consentono agli operatori di offrire proposte realmente su misura.

Il futuro dei Contact Center si sta delineando sempre più come data-driven e predittivo, puntando su una comunicazione omnicanale perfettamente integrata con i sistemi aziendali come Business Intelligence (BI), CRM o ERP. La digitalizzazione dei processi, l’uso crescente di strumenti mobili, chatbot e la diffusione della videochat permettono una connessione più personale ed efficace con il cliente, favorendo un servizio proattivo e predittivo anche grazie all’Internet delle Cose (IoT).

In questo contesto in continua evoluzione, l’operatore del Contact Center sarà chiamato a trasformarsi in un vero e proprio “super operatore”, dotato di competenze trasversali: capacità comunicative avanzate, abilità analitiche, padronanza delle tecnologie digitali e conoscenza dei processi aziendali. La capacità di adattarsi rapidamente a queste nuove modalità di interazione, mantenendo sempre il contesto del cliente su tutti i canali, sarà l’elemento differenziante per garantire un servizio clienti di alta qualità e realmente orientato al futuro.

L’umanizzazione del business: la visione di Sagres

Sagres, fin dal 2012, si impegna a creare partnership solide e durature con i suoi committenti, supportandoli in modo costante e proattivo nel mantenimento e nel rafforzamento di relazioni a lungo termine con gli utenti finali. Ogni traguardo raggiunto non è mai frutto del caso, ma il risultato tangibile dell’impegno quotidiano di un team di persone appassionate, altamente qualificate e motivate, che lavorano con dedizione, professionalità e senso di responsabilità.

La visione di Sagres si fonda sull’umanizzazione del business nel settore del Credit & Customer Service Management, un modello che si distingue per originalità ed efficacia in un contesto dove la tecnologia sembra dominare. In un’epoca in cui l’automazione e l’intelligenza artificiale stanno rivoluzionando i processi, Sagres mantiene salda la convinzione che il fattore umano sia ancora insostituibile.

Infatti, Sagres non promuove la sostituzione totale dell’operatore umano con l’IA, ma sostiene con forza un approccio psicologico, relazionale ed empatico verso il cliente. Questo significa riconoscere che il vero patrimonio di ogni azienda è rappresentato dal proprio parco clienti. Unire l’efficienza economica all’attenzione verso le persone è, secondo Sagres, il punto di equilibrio strategico per ottenere risultati sostenibili nel tempo.

L’operatore di Contact Center, per Sagres, ha un ruolo centrale: è la figura in grado di intercettare, interpretare e comprendere a fondo le esigenze, anche latenti, dei clienti. Questo vale soprattutto nei casi in cui i bisogni non sono espressi in modo chiaro o sono accompagnati da contraddizioni. L’abilità dell’operatore di Contact Center risiede nella capacità di ascolto attivo, nell’intuizione empatica e nella prontezza nel fornire risposte adeguate.

Il mestiere dell’operatore di Contact Center, oggi, è sempre più articolato: unisce competenze tecnologiche e soft skills avanzate, rappresentando un punto di connessione tra il progresso digitale e l’insostituibile valore del contatto umano. Grazie a questo ruolo evoluto, il Contact Center si conferma uno strumento determinante nella costruzione della reputazione aziendale e nella fidelizzazione dei clienti, contribuendo a consolidare relazioni stabili e proficue nel lungo periodo.

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Il settore utilities è costituito dalle aziende che si occupano della produzione, gestione e distribuzione di servizi essenziali come l’energia elettrica, il gas e l’acqua. Queste imprese svolgono un ruolo cruciale nella vita quotidiana di cittadini e imprese, garantendo l’accesso a beni e servizi indispensabili per il benessere collettivo e lo sviluppo economico.

Tradizionalmente, la concorrenza in questo settore si basava prevalentemente sulla convenienza economica per il cliente. Tuttavia, il panorama odierno impone un ripensamento profondo della propria “brand identity”, del modo in cui le aziende si presentano ai consumatori e, soprattutto, del modo in cui interagiscono con essi una volta diventati utenti. Le parole chiave che guidano questa rivitalizzazione del settore utilities sono innovazione, attenzione all’ambiente, sostenibilità e centralità del cliente.

L’impatto della crisi energetica sul settore utilities

La recente crisi energetica, in particolare quella che ha caratterizzato la fine del 2022, ha posto sfide significative per il settore utilities. L’impennata dei prezzi dell’energia ha avuto ripercussioni notevoli sia sul mercato nazionale che internazionale, creando difficoltà per molte aziende, in special modo quelle attive nel comparto energetico. Questo contesto ha messo in evidenza la vulnerabilità del sistema e la necessità per le imprese del settore utilities di adottare strategie resilienti e orientate al cliente per navigare in scenari economici complessi.

La gestione efficace di queste sfide è diventata un imperativo per garantire non solo la stabilità finanziaria, ma anche la continuità del servizio e la fiducia dei consumatori nel settore utilities.

La complessità della gestione clienti nel settore utilities

Una delle principali complessità che caratterizzano il settore utilities risiede nell’elevato numero di clienti che un’azienda ha in portafoglio, spesso decine o centinaia di migliaia, se non milioni. Questa vasta base di utenza rende la gestione delle relazioni e, in particolare, la gestione del credito commerciale, un’attività estremamente complessa e critica.

Nel settore utilities, le motivazioni che spingono i clienti a non pagare o a pagare in ritardo possono essere svariate, richiedendo un approccio differenziato e personalizzato per ogni singola difficoltà. È in questo contesto che il concetto di “educazione del cliente al pagamento” diventa rilevante, sottolineando l’importanza di comprendere le ragioni del mancato pagamento e di offrire soluzioni adeguate, anziché limitarsi a un approccio aggressivo.

Il customer journey e il ruolo del Credit Management nel settore utilities

Il customer journey, ovvero l’insieme delle interazioni che un cliente ha con un’azienda, nel settore utilities è spesso delineato attraverso fasi come la ricerca di un prodotto o servizio, l’acquisto, l’utilizzo e l’assistenza post-vendita. Tuttavia, un aspetto cruciale e spesso trascurato è la fase in cui l’azienda deve incassare i pagamenti, ovvero la gestione del credito commerciale.

In Italia, questo momento è frequentemente ignorato nel contesto della Customer Experience, nonostante rappresenti uno dei “momenti della verità” più importanti nella relazione tra cliente e azienda.

Se un’azienda si definisce “cliente-centrica”, è fondamentale che la Customer Experience venga misurata anche durante l’attività di gestione e recupero del credito. L’obiettivo non è solo finanziario, ma anche quello di preservare e rafforzare la relazione a lungo termine con il cliente, un elemento chiave per il successo continuo nel settore utilities.

L’importanza dell’ascolto empatico nel recupero crediti nel settore utilities

La fase di recupero crediti, sebbene delicata, offre un’opportunità unica per migliorare la Customer Experience nel settore utilities. Adottare un approccio empatico e rispettoso è fondamentale.

In Sagres, si pratica l’ascolto del cliente per comprendere le ragioni del mancato pagamento – che si tratti di difficoltà finanziarie, dimenticanza o errori. Vengono fornite informazioni chiare sui debiti, sulle opzioni di pagamento e sui termini dei piani di rimborso. Si riconoscono le difficoltà dei debitori, dimostrando professionalità e offrendo soluzioni personalizzate. La comunicazione è mantenuta aperta, aggiornando il cliente sui progressi del caso e rispondendo a tutte le domande, anche offrendo diverse opzioni di contatto.

Gli operatori sono ben formati per gestire situazioni complesse in modo professionale, e la sicurezza e riservatezza delle informazioni personali dei debitori sono garantite. Questo approccio, che porta a piani di rimborso flessibili e risposte tempestive, contribuisce a creare un’esperienza positiva anche in un momento di difficoltà per il cliente nel settore utilities.

Il valore strategico dell’ascolto del cliente nel settore utilities

Ascoltare la Voce del Cliente (VoC) è cruciale per le aziende del settore utilities, non solo per registrare punteggi di soddisfazione, ma per capire le motivazioni profonde dietro i comportamenti dei clienti.

L’obiettivo principale di qualsiasi piattaforma VoC dovrebbe essere quello di ottenere “customer insights” che possano incidere sulle scelte strategiche e consapevoli dell’azienda.

Nel B2B, dove i clienti sono meno numerosi ma spesso più importanti, le interviste telefoniche basate su domande aperte si rivelano particolarmente efficaci. Questo metodo consente al cliente di esprimersi liberamente, senza essere influenzato da questionari predefiniti, rivelando i veri driver decisionali e le emozioni che guidano le loro scelte. Quando i clienti si esprimono liberamente, forniscono feedback dettagliati e autentici che possono svelare problematiche inattese o punti di forza del servizio che altrimenti rimarrebbero celati.

Questo approccio qualitativo, integrato da un’analisi tecnologica, è un fattore di cambiamento strategico per il settore utilities.

Il Net Promoter System (NPS) come strumento di misurazione nel settore utilities

Il Net Promoter System (NPS) è la metodologia di ascolto e misurazione della Customer Experience più diffusa a livello globale, superando la Customer Satisfaction (CSAT) e il Customer Effort Score (CES).

Nonostante la sua popolarità, l’NPS è spesso criticato a causa di implementazioni scorrette. La critica principale si concentra sull’eccessiva enfasi data al punteggio numerico (Net Promoter Score), piuttosto che alla comprensione delle motivazioni che lo generano. Gli stessi ideatori della metodologia hanno modificato il nome da “Score” a “System”, sottolineando che l’NPS è un sistema per raccogliere e agire sui feedback dei clienti.

Nel settore delle utilities, per sfruttare appieno il potenziale dell’NPS® (Net Promoter Score), è fondamentale adottare un approccio articolato che preveda la raccolta del feedback attraverso tre diverse modalità, ciascuna con un obiettivo specifico e complementare.

La prima modalità è l’NPS competitivo, che consiste nel raccogliere opinioni non solo dai propri clienti, ma anche da clienti di aziende concorrenti o da chi ancora non è cliente. Questo tipo di feedback offre un’importante visione strategica del mercato, aiutando l’azienda a comprendere meglio il proprio posizionamento e a fissare obiettivi di miglioramento sul medio e lungo periodo.

La seconda è l’NPS relazionale, che prevede il contatto regolare con una parte del proprio portafoglio clienti per chiedere quanto sarebbero disposti a raccomandare l’azienda e per quale motivo. Questo permette di avere una fotografia aggiornata della qualità della relazione, oltre a fornire dati preziosi per supportare le attività commerciali e di marketing.

Infine, c’è l’NPS esperienziale, anche detto transazionale, che si attiva subito dopo un’interazione specifica, come un acquisto o un contatto con l’assistenza clienti. Questo tipo di rilevazione è particolarmente utile per intervenire tempestivamente sui processi e migliorare l’esperienza del cliente nel momento in cui essa si verifica.

Insieme, queste tre modalità forniscono una visione completa, utile a guidare decisioni strategiche e operative per aumentare la soddisfazione e la fidelizzazione della clientela.

Questi tre tipi di NPS dovrebbero essere analizzati separatamente, poiché misurano aspetti diversi, ma il piano di miglioramento finale dovrebbe essere unico e integrato con la strategia aziendale. Un errore comune, che rischia di essere fuorviante per il Top Management, è sommarli per ottenere un unico NPS aziendale. La vera utilità dell’NPS risiede nel “perché” dietro il voto e nella capacità di generare “actionable insights” per il miglioramento continuo nel settore utilities.

L’Intelligenza Artificiale come abilitatore nel settore utilities

L’intelligenza artificiale (IA) sta trasformando il modo in cui il settore utilities gestisce la Customer Experience e il Credit Management. Sebbene un algoritmo non sia ancora in grado di comprendere appieno le esigenze e le contraddizioni umane nelle attività di front office, l’IA si rivela estremamente utile nelle attività di back office, in particolare nell’analisi di grandi volumi di dati.

Quando si raccolgono migliaia di conversazioni con i clienti, l’IA, attraverso l’elaborazione del linguaggio naturale (NLP), può estrarre il vero significato del feedback dei clienti. Le applicazioni di Voice-to-Text trascrivono facilmente l’audio delle conversazioni in testo scritto.

Successivamente, l’IA analizza il contenuto testuale, focalizzandosi sul “mood” e sulle dinamiche della conversazione, identificando problematiche ricorrenti e concetti chiave. Questa analisi avanzata permette di creare “Visual Reporting” per il management, rendendo più semplice prendere decisioni informate e consapevoli.

Sagres ha già integrato strumenti intelligenti nel proprio metodo di lavoro, riconoscendo che l’IA è un grande aiuto per automatizzare attività che altrimenti sarebbero manuali. L’obiettivo è che l’IA ottimizzi il lavoro senza ostacolarlo, mantenendo sempre un approccio umano nella risoluzione dei problemi, un tratto distintivo nel settore utilities.

Integrazione tra Credit Management e Customer Experience nel settore utilities

L’integrazione tra la gestione del credito commerciale e la qualità della relazione con il cliente sta ridefinendo i modelli di business efficaci nel settore utilities. Questa convergenza, guidata da digitalizzazione, ascolto attivo, visione strategica e cultura data-driven, genera vantaggi concreti e misurabili in termini di redditività e fidelizzazione. È fondamentale che l’intero customer journey, inclusa la fase di pagamento, sia considerato nell’ottica della Customer Experience.

Un esempio pratico di questa integrazione è il caso di un’azienda del settore utilities con un milione di clienti, che ha chiesto a Sagres di misurare la CX dopo il contatto telefonico delle agenzie di recupero crediti. Le conversazioni sono state registrate, trascritte e analizzate tramite IA per comprendere il tono e l’approccio degli operatori. I risultati hanno rivelato che il fornitore con un approccio più empatico otteneva un NPS migliore e, sorprendentemente, percentuali di incasso più elevate rispetto a quelli più aggressivi.

Questo ha portato l’azienda a valorizzare il fornitore “virtuoso”, a formare gli altri operatori e a rivedere gli indicatori di performance, includendo il Net Promoter Score post-recupero e il numero/valore dei clienti persi. L’obiettivo era non solo incassare di più, ma anche ridurre la perdita di clienti, aumentando così il valore a lungo termine per l’azienda nel settore utilities.

La strategia “Pain Is Good” per il settore utilities

La “PIG Strategy” (Pain Is Good), tradotta in italiano da Sergio Rossini, propone un’alternativa alla tradizionale “customer-centricity”, suggerendo di non eliminare tutti i “pain point” (punti di frizione o disagio) dall’esperienza del cliente. Alcuni di questi, se gestiti consapevolmente, possono trasformarsi in elementi distintivi e vantaggi competitivi, contribuendo a un’esperienza più ricca e autentica.

Questa strategia sfida lo status quo invitando le aziende del settore utilities a riflettere su quali elementi rimuovere e quali mantenere o addirittura enfatizzare per rafforzare l’identità del brand. Non si tratta di creare ostacoli arbitrari, ma di progettare esperienze con una narrazione coerente, dove il cliente accetta consapevolmente alcune frizioni perché ne percepisce il valore complessivo.

L’esempio di IKEA illustra come, nonostante alcuni pain point (lunghe attese, auto-assemblaggio), il brand soddisfi i clienti mantenendo la promessa di design e prezzo basso.

Allo stesso modo, Starbucks ha creato un “terzo posto” accogliente, ridefinendo l’esperienza del caffè, pur con differenze rispetto al bar italiano.

Nel settore utilities, le multiutility possono applicare la PIG Strategy sviluppando programmi di loyalty basati su sconti legati a comportamenti sostenibili o sistemi di alert personalizzati, educando i clienti sui “trade-off” operativi.

Le sfide della maturità digitale e organizzativa nel settore utilities italiano

Il settore utilities in Italia, e le aziende italiane B2B in generale, mostrano ancora un percorso in divenire verso un approccio pienamente cliente-centrico e una maturità tecnologica adeguata. Una ricerca condotta da Osservatori.net del Politecnico di Milano ha evidenziato che solo il 35% delle grandi aziende e PMI italiane nel B2B dichiara di adottare un approccio cliente-centrico, ma solo una piccola percentuale ha effettivamente implementato questa trasformazione.

La ricerca ha rivelato dati preoccupanti: quasi la metà delle aziende intervistate si dichiara ancora “prodotto-centrica”, e la consapevolezza della sinergia tra Customer Experience e Credit Management, sebbene in crescita, deve ancora tradursi in azioni concrete. La funzione Finance, pur riconoscendo teoricamente l’importanza di essere orientata al cliente, spesso manca di sinergia con le funzioni di Customer Experience e marketing.

Un ostacolo significativo è l’infrastruttura tecnologica obsoleta: il 61% delle aziende gestisce ancora il processo di gestione del credito tramite fogli di calcolo Excel, una pratica inefficace per migliaia di clienti. Solo il 34% delle aziende intervistate dispone di un CRM adeguato per la gestione delle relazioni con i clienti. Questo evidenzia che, nonostante la consapevolezza dell’importanza di fare squadra e di integrare le funzioni aziendali, il progresso è lento e richiede maggiori investimenti e un cambiamento culturale profondo nel settore utilities.

L’umanizzazione del business nel settore utilities

In un’epoca sempre più dominata dall’intelligenza artificiale e dall’automazione, il settore utilities si trova di fronte alla sfida di “umanizzare il business” nel Credit Management e nella Customer Experience. Questo concetto, apparentemente controcorrente, sottolinea che, sebbene l’IA possa ottimizzare e velocizzare numerosi processi aziendali, non può sostituire integralmente la comprensione empatica delle esigenze del cliente.

Il tratto distintivo di aziende come Sagres è proprio l’importanza data alla persona, ascoltando e dimostrando empatia, anche nella gestione di migliaia di commesse. Questo approccio “persona a persona” permette di gestire ogni problema in modo diverso, sfuggendo all’eccessiva automazione che spesso caratterizza le grandi aziende.

L’obiettivo è costruire un rapporto di fiducia durevole nel tempo, riconoscendo che le aziende sono prima di tutto composte da persone. Questo approccio umano, combinato con strumenti tecnologici avanzati, è la chiave per creare esperienze cliente positive e risolvere i problemi in modo efficace nel settore utilities.

La necessità di agire e cambiare nel settore utilities

Misurare la Customer Experience (CX) è un’attività assolutamente fondamentale per le aziende che operano nel settore delle utilities, dove la qualità del servizio e la percezione del cliente possono influenzare direttamente la fiducia, la fidelizzazione e la reputazione aziendale. Tuttavia, è importante sottolineare che il valore reale di questa attività non risiede unicamente nella raccolta sistematica dei dati, bensì nella capacità concreta e organizzata di trasformare quei dati in azioni mirate ed efficaci.

In molti casi, infatti, le aziende si limitano a raccogliere informazioni, analizzarle e redigere dettagliati report, senza però compiere il passo decisivo: quello di tradurre tali insight in interventi tangibili, che abbiano un impatto positivo sull’esperienza vissuta dal cliente.

Come ben sintetizzato dal motto di Sagres, “la CX senza cambiamento è solo un hobby”, ovvero un esercizio sterile se non è seguito da un reale impegno nel cambiamento. Ascoltare il cliente non deve essere visto come una semplice attività di routine, ma come uno strumento strategico in grado di guidare l’innovazione interna e le decisioni aziendali più importanti. I risultati derivanti dalle attività di ascolto devono essere portati ai vertici dell’organizzazione, coinvolgendo il top management in un processo decisionale informato, consapevole e orientato al miglioramento.

Solo attraverso un dialogo continuo e aperto con tutto l’ecosistema aziendale – che comprende clienti, dipendenti, fornitori, partner e altri stakeholder – è possibile ottenere una visione completa e strutturata delle criticità e delle opportunità. Questo approccio consente ai manager di costruire piani d’azione solidi e coerenti, mirati a ottenere miglioramenti reali, misurabili e duraturi nel tempo.

Nel settore delle utilities, che sta affrontando una fase di profonda trasformazione tecnologica, normativa e sociale, la Customer Experience rappresenta il vero vantaggio competitivo del futuro. La capacità di ascoltare, interpretare e soprattutto agire sulla base del feedback ricevuto sarà ciò che distinguerà le aziende capaci di guidare il cambiamento da quelle che lo subiranno.

Il Customer Service rappresenta il pilastro fondamentale dell’esperienza cliente contemporanea, costituendo l’insieme di attività, processi e interazioni che un’azienda mette in atto per assistere i propri clienti prima, durante e dopo l’acquisto di un prodotto o servizio. Nel panorama aziendale moderno, si è evoluto da semplice funzione di supporto post-vendita a elemento strategico cruciale per la competitività e la sopravvivenza dell’impresa.

Nel contesto digitale attuale, il Customer Service deve necessariamente adattarsi alle aspettative crescenti dei consumatori, che richiedono risposte immediate, personalizzate e disponibili 24/7. Questa evoluzione ha portato alla necessità di ripensare completamente l’approccio, integrando tecnologie innovative e mantenendo sempre al centro la dimensione umana del servizio.

Customer Service vs Customer Care: comprendere le distinzioni

La comprensione delle differenze tra Customer Service e customer care è di fondamentale importanza per lo sviluppo di strategie efficaci di assistenza clienti.

Il Customer Service si focalizza principalmente sulle attività transazionali e reattive, concentrandosi sulla risoluzione di problemi specifici e sulla gestione delle richieste di supporto immediate. Questo approccio è caratterizzato da un’attenzione particolare all’efficienza operativa e alla risoluzione rapida delle problematiche.

Il Customer Care, d’altro canto, rappresenta una dimensione più ampia e strategica del Customer Service, enfatizzando la costruzione di relazioni durature e la cura proattiva del cliente. Mentre il Customer Service tende a essere reattivo, il customer care adotta un approccio proattivo, anticipando le esigenze del cliente e prevenendo potenziali problemi.

L’integrazione tra i due crea un sistema di assistenza completo che combina efficienza operativa e attenzione relazionale. Le organizzazioni più avanzate riconoscono che un Customer Service efficace deve incorporare elementi di customer care per creare esperienze veramente memorabili e differenzianti.

L’evoluzione tecnologica del Customer Service

L’evoluzione tecnologica ha profondamente trasformato il modo in cui le aziende gestiscono il Customer Service, introducendo soluzioni e approcci innovativi che elevano la qualità dell’esperienza del cliente. Strumenti come l’intelligenza artificiale e l’automazione stanno rivoluzionando l’intero processo di assistenza, dalle interazioni dirette con i clienti fino alle attività interne.

Questi strumenti non mirano a sostituire l’elemento umano, ma a valorizzarlo, consentendo agli operatori di concentrarsi su situazioni più complesse e strategiche. La trasformazione digitale, infatti, viene vista come un alleato fondamentale per rispondere in modo efficace alle esigenze sempre più articolate dei consumatori.

Tra le innovazioni più rilevanti, i chatbot basati su intelligenza artificiale giocano un ruolo chiave, offrendo supporto immediato e continuo, riducendo i tempi di attesa e migliorando la percezione del servizio. Il vero vantaggio competitivo nasce però dall’equilibrio tra tecnologia e contatto umano, garantendo un’esperienza coerente, empatica e di qualità.

Strategie multichannel

L’approccio multichannel nel Customer Service è diventato una necessità imprescindibile per rispondere alle diverse preferenze di comunicazione dei clienti moderni. I clienti si aspettano di poter contattare le aziende attraverso molteplici canali – telefono, email, chat, social media, WhatsApp – e ricevere un servizio coerente e di qualità su tutti i touchpoint.

La strategia multichannel offre numerosi vantaggi: aumenta la soddisfazione del cliente e migliora significativamente i tassi di engagement. Questo approccio consente alle aziende di essere presenti dove i clienti preferiscono interagire, eliminando le barriere comunicative e facilitando l’accesso al supporto.

La sua implementazione efficace richiede una piattaforma centralizzata che integri tutti i canali di comunicazione. Questo garantisce che gli operatori abbiano una visione completa delle interazioni del cliente, indipendentemente dal canale utilizzato, evitando duplicazioni e migliorando l’efficienza del servizio.

Metriche e KPI

La misurazione delle performance del Customer Service attraverso KPI specifici è fondamentale per valutare l’efficacia delle strategie implementate e identificare aree di miglioramento.

Le metriche si dividono in due categorie principali: metriche operazionali, che misurano l’efficienza dei processi, e metriche organizzative, che valutano la qualità dell’esperienza percepita dal cliente.

Tra le metriche operative più importanti troviamo il First Response Time (FRT), che misura il tempo di prima risposta, e l’Average Resolution Time (ART), che valuta il tempo medio di risoluzione dei problemi. Il First Contact Resolution (FCR) rappresenta un indicatore cruciale, misurando la percentuale di problemi risolti al primo contatto.

Le metriche di Customer Experience includono il Customer Satisfaction Score (CSAT), il Net Promoter Score (NPS) e il Customer Effort Score (CES). Questi indicatori forniscono insight preziosi sulla percezione del cliente e sulla propensione alla raccomandazione del servizio. La combinazione di metriche operative e di esperienza permette una valutazione completa delle performance del Customer Service.

Personalizzazione nel Customer Service

La personalizzazione rappresenta una delle tendenze più significative. Un Customer Service personalizzato utilizza dati storici, preferenze e comportamenti del cliente per creare esperienze su misura che aumentano la soddisfazione e la fedeltà.

L’implementazione della personalizzazione richiede sistemi CRM avanzati che raccolgano e analizzino i dati dei clienti in tempo reale. Questo approccio consente agli operatori di riconoscere il cliente, comprendere la sua storia e anticipare le sue necessità, creando un’esperienza superiore.

La personalizzazione nel Customer Service va oltre la semplice chiamata per nome: include raccomandazioni mirate, soluzioni personalizzate e comunicazioni adattate alle preferenze individuali del cliente.

Proattività nel Customer Service

Il Customer Service proattivo rappresenta una delle evoluzioni più significative nell’approccio all’assistenza clienti, spostando il focus dalla reazione ai problemi alla loro prevenzione. Questo approccio utilizza l’analisi predittiva per identificare potenziali problemi prima che si manifestino, permettendo di intervenire preventivamente.

L’implementazione della proattività richiede l’utilizzo di tecnologie avanzate che monitorano costantemente i segnali di possibili criticità. Per esempio, se il sistema rileva che un cliente sta per incontrare un problema tecnico noto, può proattivamente fornire soluzioni prima che il cliente contatti il supporto.

I benefici sono molteplici: riduce il volume di richieste di supporto, aumenta la soddisfazione del cliente e diminuisce i costi operativi.

Formazione e sviluppo del team

La formazione del team di Customer Service rappresenta un investimento strategico fondamentale per garantire la qualità e la coerenza dell’assistenza fornita. Un team ben formato nel Customer Service deve possedere competenze tecniche specifiche, capacità di comunicazione eccellenti e una profonda comprensione dei prodotti e servizi aziendali.

La formazione nel Customer Service deve coprire diversi aspetti: competenze tecniche per utilizzare gli strumenti di supporto, soft skills per la gestione delle relazioni con i clienti e conoscenza approfondita dei prodotti. L’ascolto attivo e la capacità di empatia sono particolarmente importanti per un Customer Service efficace.

L’aggiornamento continuo del team è essenziale per mantenere elevati standard di qualità e adattarsi alle evoluzioni tecnologiche e alle nuove aspettative dei clienti.

Integrazione tra Customer Service e Customer Experience

L’integrazione tra Customer Service e Customer Experience rappresenta una strategia fondamentale per creare un ecosistema di assistenza completo e coerente. Il Customer Service non può più essere considerato un’attività isolata, ma deve essere integrato nella più ampia strategia di Customer Experience aziendale.

Un Customer Service integrato nella Customer Experience considera ogni interazione come parte di un percorso più ampio del cliente con l’azienda. Questo approccio olistico permette di creare continuità tra pre-vendita, vendita e post-vendita, garantendo un’esperienza coerente e di qualità.

L’integrazione efficace richiede la collaborazione tra diversi dipartimenti aziendali e la condivisione di dati e insight sul cliente. Il Customer Service diventa così un touchpoint strategico che contribuisce alla costruzione di relazioni durature e al miglioramento dell’intera Customer Experience.

Automazione intelligente nel Customer Service

L’automazione intelligente sta trasformando il Customer Service, permettendo di gestire volumi elevati di richieste mantenendo alti standard di qualità. L’automazione non mira a sostituire l’elemento umano, ma a potenziarlo, liberando gli operatori da compiti ripetitivi per concentrarsi su attività a maggior valore aggiunto.

I sistemi di automazione utilizzano machine learning e natural language processing per comprendere e rispondere alle richieste dei clienti in modo sempre più sofisticato. Questi strumenti possono gestire automaticamente richieste semplici, instradare le comunicazioni al reparto appropriato e fornire supporto in tempo reale agli operatori.

L’implementazione dell’automazione richiede un equilibrio attento tra efficienza tecnologica e qualità dell’interazione umana. Le aziende più avanzate utilizzano l’automazione per migliorare la velocità e la precisione del servizio, mantenendo sempre disponibile l’opzione di escalation a operatori umani per situazioni complesse.

Gestione dei reclami nel Customer Service

La gestione efficace dei reclami rappresenta uno degli aspetti più critici del Customer Service, poiché la modalità di risposta alle criticità può trasformare un cliente insoddisfatto in un promotore del brand. Quando un cliente manifesta una lamentela, spesso non è solo per il disservizio in sé, ma anche per il bisogno di essere ascoltato, compreso e rispettato. Per questo motivo, un sistema di gestione reclami ben strutturato deve essere rapido, trasparente e orientato alla risoluzione definitiva del problema, offrendo risposte chiare, tempestive e personalizzate.

Il processo di gestione reclami deve prevedere protocolli chiari per la categorizzazione, l’escalation e la risoluzione delle problematiche, assicurando che ogni segnalazione venga trattata con la giusta priorità. È fondamentale che gli operatori siano formati per gestire situazioni di tensione con empatia, ascolto attivo e professionalità, trasformando momenti critici in opportunità di consolidamento della relazione e di recupero della fiducia del cliente.

Inoltre, l’analisi dei reclami all’interno del Customer Service fornisce insight preziosi per il miglioramento continuo dei prodotti, dei processi e dei servizi offerti. Studiare in modo sistematico le cause dei reclami permette all’organizzazione di intervenire in modo preventivo, riducendo il rischio di insoddisfazione futura e contribuendo a costruire una Customer Experience più coerente e apprezzata. In quest’ottica, la gestione dei reclami non è solo una funzione operativa, ma una leva strategica per la competitività.

Tendenze future

Il futuro del Customer Service sarà caratterizzato da una sempre maggiore integrazione tra tecnologie avanzate e competenze umane specializzate. L’intelligenza artificiale generativa rivoluzionerà il modo in cui il Customer Service interagisce con i clienti, offrendo risposte più naturali e contestualizzate.

L’evoluzione del Customer Service verso un approccio omnicanale integrato permetterà esperienze fluide e continue attraverso tutti i touchpoint. I clienti potranno iniziare un’interazione su un canale e continuarla su un altro senza perdere continuità o dover ripetere informazioni.

La sostenibilità e la responsabilità sociale diventeranno elementi sempre più importanti nel Customer Service del futuro, con i clienti che valuteranno le aziende anche in base ai loro valori e al loro impatto sociale. Il Customer Service dovrà quindi integrare questi aspetti nella propria strategia e comunicazione.

L’approccio di Sagres al Customer Service

Sagres rappresenta un esempio eccellente di come l’innovazione possa trasformare l’approccio tradizionale al Customer Service, sviluppando metodologie che integrano competenza tecnica e sensibilità umana. L’azienda ha saputo evolvere il concetto di Customer Service, passando da un approccio puramente transazionale a una filosofia centrata sulla costruzione di relazioni durature e sulla comprensione profonda delle esigenze del cliente.

La visione di Sagres nel Customer Service si fonda sull’idea che l’assistenza non debba limitarsi alla risoluzione reattiva dei problemi, ma debba assumere un ruolo proattivo nella prevenzione delle criticità e nell’anticipazione delle necessità del cliente. Questo approccio innovativo ha permesso all’azienda di ottenere risultati superiori rispetto ai metodi tradizionali di Customer Service, dimostrando che l’investimento in relazioni di qualità genera benefici tangibili per tutte le parti coinvolte.

Il #metodosagres rappresenta un paradigma innovativo caratterizzato dall’umanizzazione dei processi di assistenza. Questo approccio riconosce che dietro ogni richiesta di Customer Service c’è una persona con specifiche circostanze e necessità, richiedendo soluzioni personalizzate piuttosto che procedure standardizzate. L’umanizzazione del Customer Service secondo Sagres si traduce in un ascolto attivo del cliente, nella comprensione delle ragioni del problema e nella ricerca di soluzioni che tengano conto delle reali possibilità e necessità del cliente.

L’operatore di Customer Service che segue il #metodosagres diventa un consulente e facilitatore, in grado di trasformare situazioni problematiche in opportunità di consolidamento del rapporto cliente-azienda. Questa filosofia operativa rappresenta un’evoluzione significativa rispetto ai metodi tradizionali di Customer Service, spesso caratterizzati da approcci rigidi e impersonali.

L’integrazione tra Credit Management e Customer Service (specificamente Customer Care) è un punto di forza riconosciuto da Sagres. Questa sinergia consente una gestione a 360 gradi del cliente, specialmente del cliente debitore, in un’ottica di lungo periodo.

Il Customer Care, con la sua conoscenza diretta dei clienti, funge da sistema di allerta precoce per potenziali difficoltà di pagamento e fornisce il contesto necessario per gestire le contestazioni, preservando la relazione con il cliente. L’adozione di un approccio proattivo, la gestione delle richieste e lamentele, la riduzione del rischio di insolvenza e la personalizzazione delle strategie di recupero sono tutti elementi che beneficiano di questa collaborazione strategica tra il reparto di gestione del credito e il Customer Service.

Tecnologia e relazione umana nel Customer Service

Sagres ha saputo coniugare innovazione tecnologica e attenzione alla dimensione umana nel Customer Service, sviluppando soluzioni che sfruttano le potenzialità dell’intelligenza artificiale senza perdere di vista l’importanza delle relazioni interpersonali. Il gestionale proprietario “Sagest” rappresenta un esempio di come la tecnologia possa supportare il Customer Service senza sostituire il ruolo centrale dell’operatore nel processo decisionale.

L’utilizzo intelligente della tecnologia consente di disporre di informazioni più accurate e tempestive, migliorando la qualità delle decisioni e l’efficacia degli interventi. Tuttavia, la tecnologia rimane uno strumento al servizio dell’approccio umano, che continua a rappresentare l’elemento distintivo del Customer Service di qualità.

La formazione dei collaboratori nel Customer Service è cruciale per Sagres, con corsi specifici che coprono procedure e KPI stabiliti dalle autorità di regolamentazione del settore. Questo assicura che gli operatori di Customer Service siano pronti ad adattarsi alle esigenze dei clienti e a superare le aspettative. Gli operatori sono formati per l’ascolto attivo e la comunicazione efficace, elementi essenziali per la gestione di un Customer Service di qualità.

Efficienza e qualità nel Customer Service

Un aspetto distintivo del #metodosagres è l’obiettivo di ridurre i tempi di attesa e aumentare l’efficienza senza compromettere la qualità dell’interazione. Grazie a un sistema di gestione delle risorse e a previsioni analitiche sui volumi di richieste, Sagres mira a ridurre i tempi di attesa a meno di 50 secondi, un risultato significativamente superiore alla media del settore.

Questa efficienza è supportata da operatori multi-skill, capaci di gestire diverse tipologie di richieste, sia amministrative che tecniche, permettendo di risolvere più problemi in una singola interazione secondo l’approccio “One Call Solution”. L’obiettivo è gestire ogni criticità entro quattro minuti, garantendo che il cliente riceva tutte le informazioni necessarie al primo contatto.

L’integrazione tra efficienza e qualità dimostra come sia possibile ottimizzare i processi operativi mantenendo sempre al centro la soddisfazione del cliente. Questo equilibrio rappresenta una delle sfide principali e costituisce un elemento distintivo del #metodosagres.

Il Customer Service rappresenta oggi molto più di una semplice funzione di supporto: è diventato il cuore pulsante dell’esperienza cliente e un driver strategico fondamentale per il successo aziendale. L’evoluzione verso approcci sempre più sofisticati, tecnologicamente avanzati e umanamente sensibili riflette la crescente consapevolezza che l’assistenza al cliente è un elemento differenziante cruciale nel panorama competitivo moderno.

Le aziende che comprendono l’importanza strategica e investono in metodologie innovative, tecnologie avanzate e formazione del personale, sono quelle che riescono a costruire relazioni durature con i propri clienti e a generare valore sostenibile nel lungo termine. L’esempio di Sagres dimostra come l’integrazione tra innovazione tecnologica e attenzione alla dimensione umana possa trasformare il Customer Service da costo operativo a opportunità strategica di crescita e differenziazione.

Il futuro del Customer Service appartiene a organizzazioni che sapranno coniugare eccellenza operativa e sensibilità relazionale, sviluppando soluzioni che mettano sempre al centro la persona e le sue esigenze, utilizzando la tecnologia come strumento di potenziamento dell’esperienza umana piuttosto che come sostituto della stessa.

Nel panorama competitivo odierno, caratterizzato da una digitalizzazione sempre più pervasiva e da aspettative dei clienti in costante evoluzione, la gestione delle interazioni con gli utenti finali è diventata un fattore determinante per il successo di qualsiasi azienda. Non è più sufficiente fornire una semplice risposta telefonica; la vera sfida risiede nel garantire un’esperienza cliente che non solo soddisfi, ma superi le aspettative, e per fare ciò, è indispensabile una misurazione precisa e continua.

Questo articolo si propone di esplorare le metodologie e gli indicatori chiave di prestazione, i cosiddetti Kpi Call Center, che consentono di valutare l’efficacia del servizio offerto, distinguendo tra il modello tradizionale e quello più avanzato e strategico del Contact Center. Comprendere appieno questi Kpi Call Center è fondamentale per qualsiasi azienda che desideri non solo migliorare le proprie operazioni, ma anche trasformare il servizio clienti in un autentico vantaggio competitivo.

La distinzione cruciale: Call Center tradizionale e Contact Center efficace

Spesso, i termini “Call Center” e “Contact Center” vengono utilizzati in modo intercambiabile, ma è essenziale sottolineare che rappresentano modelli operativi distinti, con obiettivi e metriche di valutazione differenti.

Un call center tradizionale è primariamente strutturato per gestire le interazioni telefoniche, sia in entrata (inbound) che in uscita (outbound). Il suo scopo principale è risolvere problemi specifici, rispondere a richieste di assistenza o eseguire attività di telemarketing e customer care, focalizzandosi sull’efficienza operativa.

Gli indicatori chiave di prestazione, o Kpi Call Center, per questo modello tendono a concentrarsi su metriche quantitative come il volume di chiamate gestite, il tempo medio di gestione (AHT) e il rispetto degli orari da parte degli operatori. Sebbene questi Kpi Call Center siano importanti per la gestione delle risorse, non riescono a catturare adeguatamente la qualità dell’esperienza offerta al cliente e possono talvolta incentivare comportamenti controproducenti, come la fretta degli operatori a scapito della soddisfazione del cliente.

La struttura è spesso rigida, con operatori specializzati in richieste standardizzate e una minore possibilità di personalizzazione, e la comunicazione è limitata al telefono.

Al contrario, un Contact Center efficace è progettato per offrire un’esperienza cliente omnichannel, molto più completa e personalizzata. La sua caratteristica distintiva è la capacità di gestire le interazioni attraverso una pluralità di canali di comunicazione, inclusi telefono, email, chat dal vivo, social media e strumenti VoIP. Questo approccio permette al cliente di scegliere il canale più comodo in base alle proprie esigenze, garantendo una maggiore continuità nel servizio.

Questa evoluzione riflette la crescente complessità delle aspettative dei clienti, che oggi richiedono risposte rapide, personalizzate e coerenti su tutti i punti di contatto con l’azienda.

I Kpi Call Center in un contact center moderno non si limitano alle metriche tradizionali, ma incorporano nuovi indicatori focalizzati sulla qualità dell’esperienza cliente, trasformando la percezione del servizio.

Kpi Call Center: misurare l’efficienza operativa e la soddisfazione del cliente

La misurazione del livello di servizio in un Contact Center si basa su una combinazione di metriche quantitative e qualitative, i cosiddetti Kpi Call Center, che riflettono sia la soddisfazione del cliente che le prestazioni degli operatori. Questi Kpi Call Center sono fondamentali per valutare l’efficacia delle operazioni e per guidare le decisioni strategiche.

Livello di servizio e tempi di attesa: Kpi Call Center per l’accessibilità

Un indicatore primario del livello di servizio è il rapporto tra il numero di chiamate offerte alla struttura e quelle effettivamente gestite dagli operatori. Un buon livello di servizio, comunemente accettato, si attesta sopra l’80%.

Un altro Kpi Call Center cruciale è la percentuale dei tempi di attesa. I clienti moderni hanno una tolleranza molto bassa per i tempi di attesa prolungati, e un’attesa eccessiva può generare frustrazione e recensioni negative. L’obiettivo raggiunto è quello di ridurre il tempo di attesa a meno di 50 secondi per i servizi di Customer Care in vari settori, un risultato significativamente inferiore alla media di circa un minuto e mezzo tipica di altri Contact Center. Questo non solo migliora l’esperienza del cliente, ma è anche un forte indicatore dell’efficienza operativa e del successo nell’ottimizzazione del servizio come Kpi Call Center.

Tempi di conversazione e l’approccio One Call Solution: Kpi Call Center per l’efficacia

I tempi di conversazione, o Average Handling Time (AHT), sono un altro Kpi Call Center importante. Non si tratta solo di essere veloci, ma di essere efficaci. Prolungare una conversazione per 5 o 6 minuti senza raggiungere una soluzione è controproducente, in quanto le domande tendono a ripetersi e il cliente rimane insoddisfatto. Questo approccio implica che l’operatore debba essere in grado di comprendere rapidamente la criticità del cliente e fornire tutte le informazioni accurate e dettagliate necessarie per risolvere il problema al primo contatto.

L’implementazione di operatori multi-skill, capaci di gestire diverse tipologie di richieste, contribuisce in modo significativo a raggiungere questo Kpi Call Center essenziale, evitando trasferimenti di chiamata e riducendo la necessità per il cliente di richiamare per lo stesso problema. Questa efficienza è un chiaro indicatore di prestazione che si traduce direttamente in una maggiore soddisfazione del cliente e in una migliore efficienza operativa del Contact Center.

Il valore del Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction (CSAT) e Customer Effort Score (CES): Kpi Call Center per la percezione del cliente

Oltre alle metriche di efficienza operativa, i Contact Center moderni integrano Kpi Call Centerche misurano direttamente la qualità dell’esperienza cliente.
Il Net Promoter Score (NPS) valuta la propensione dei clienti a raccomandare l’azienda ad altri.

La Customer Satisfaction (CSAT) valuta la soddisfazione complessiva del cliente rispetto a un’interazione o un servizio specifico.

Il Customer Effort Score (CES) misura lo sforzo richiesto ai clienti per ottenere assistenza, un Kpi Call Center che riflette la facilità con cui i clienti riescono a risolvere i loro problemi. Ridurre lo sforzo percepito è cruciale per migliorare l’esperienza complessiva.

È importante notare cosa i sondaggi di soddisfazione non dovrebbero misurare:

• non dovrebbero chiedere fatti (come il tempo di attesa), poiché i clienti ricordano le percezioni, non i dati oggettivi.
• non dovrebbero isolare i problemi del servizio clienti da altri fattori che influenzano l’esperienza complessiva, come prodotti difettosi o spedizioni in ritardo.
• i sondaggi non dovrebbero essere troppo lunghi o granulari (con 30 o più domande), poiché ciò può trasformare il sondaggio stesso in un’esperienza negativa per il cliente. È di gran lunga preferibile porre poche domande aperte, permettendo ai clienti di esprimere spontaneamente i motivi della loro soddisfazione o insoddisfazione, catturando così il vero “sentiment” o le emozioni del momento, un Kpi Call Center qualitativo di grande valore.

L’analisi del sentiment come Kpi Call Center qualitativo

L’analisi del sentiment è un Kpi Call Center avanzato che analizza il tono e le emozioni espresse dai clienti durante le interazioni, fornendo intuizioni qualitative che arricchiscono le metriche tradizionali. Questa analisi va oltre le semplici parole, cercando di comprendere il significato emotivo del linguaggio utilizzato.

L’intelligenza artificiale, in questo contesto, può accelerare significativamente il processo di identificazione degli stati d’animo all’interno di ampi set di dati, spesso più velocemente di un operatore umano. Sagres utilizza l’IA per l’analisi del conversato, includendo il lessico, la posizione delle parole, i toni e il “mood” delle conversazioni, al fine di fornire indicazioni strategiche per migliorare il servizio, il prodotto e le procedure aziendarie. Questi approfondimenti qualitativi sono essenziali per identificare modelli di comportamento e aree problematiche che potrebbero non emergere dalle sole metriche quantitative, consentendo un miglioramento continuo del servizio come Kpi Call Center.

Il #metodosagres: un approccio umano e orientato ai dati nella misurazione dei Kpi Call Center

Sagres ha sviluppato un approccio distintivo, il #metodosagres, che integra la gestione del credito commerciale con un servizio clienti attento ed empatico, ponendo l’accento sulla costruzione di un rapporto di fiducia anche in situazioni finanziarie complesse. Questa metodologia si traduce in un modo di operare che impatta direttamente sulla misurazione dei Kpi Call Centere sulla qualità complessiva del servizio.

L’importanza della formazione degli operatori e dei Kpi Call Center

La formazione continua degli operatori è un pilastro fondamentale dell’approccio di Sagres e un fattore critico per il mantenimento di alti livelli di servizio. Gli operatori di Sagres seguono corsi di formazione intensivi, in media di 10 giorni, un periodo più breve rispetto alla media del settore (15-20 giorni), grazie a moduli formativi specifici che enfatizzano l’ascolto attivo e le capacità di comunicazione.

Un operatore ben formato è in grado di ascoltare attentamente il cliente, comprendere la criticità e intervenire efficacemente, garantendo così una gestione efficiente del contatto e un’alta qualità del servizio che si riflette direttamente nei Kpi Call Center. L’enfasi sull’ascolto è cruciale per evitare errori e garantire la conformità ai livelli di servizio e ai Kpi Call Center contrattuali.

Gli operatori sono incoraggiati a sviluppare un interesse genuino nel comprendere la prospettiva del cliente, facendo domande pertinenti e rispondendo in modo appropriato alle emozioni espresse. Questa professionalità e sensibilità contribuiscono a costruire un rapporto positivo con il cliente, fondamentale anche in situazioni delicate come il recupero crediti.

Il ruolo strategico del Knowledge Management e i Kpi Call Center

Il Knowledge Management (KM) è uno strumento essenziale che Sagres ha integrato nella gestione qualitativa del contact center per migliorare l’efficienza e l’efficacia degli operatori. Il KM fornisce agli operatori accesso in tempo reale a informazioni complete, procedure e processi necessari, consentendo loro di gestire le richieste dei clienti in modo efficace con un solo clic. Questo strumento non solo migliora la comprensione delle esigenze dei clienti e il rispetto dei Kpi Call Center contrattuali, ma promuove anche la responsabilizzazione degli operatori, incoraggiandoli a prendersi la responsabilità della qualità del servizio offerto e a gestire gli errori collettivamente.

Sagres supporta ulteriormente i suoi collaboratori con un modello di incentivazione basato sui ricavi, garantendo che anche chi incontra difficoltà non venga lasciato indietro, grazie al supporto costante dello strumento KM e degli interventi quotidiani del personale operativo. Questo approccio integrato assicura che il servizio di alta qualità sia mantenuto costantemente, con un impatto positivo su tutti i Kpi Call Center.

La Control Room: il cuore analitico per i Kpi Call Center

La Control Room di Sagres svolge un ruolo strategico fondamentale nel monitoraggio e nell’ottimizzazione del servizio clienti. Il suo compito principale è raccogliere, analizzare e distribuire dati in tempo reale per garantire un’operatività efficace e per verificare gli scostamenti dai livelli di servizio della commessa.

Ogni attività ha parametri specifici che ne determinano il successo, e la Control Room si occupa di leggere e interpretare questi dati per migliorare continuamente i processi aziendali. Non si limita alla semplice raccolta, ma organizza i dati in report leggibili e funzionali, che supportano sia l’operativo interno che i committenti.

L’approccio analitico della Control Room permette di affrontare anche situazioni che possono sembrare senza via d’uscita, fornendo il supporto necessario per migliorare costantemente le operazioni e garantendo che i Kpi Call Center siano costantemente monitorati e ottimizzati. Questo ciclo continuo di analisi e ottimizzazione consente all’azienda di mantenere elevati standard di efficienza e qualità, essendo pronta ad adattarsi alle richieste in continua evoluzione dei committenti.

L’Intelligenza Artificiale: contributo strategico, non una sostituzione, per i Kpi Call Center

L’intelligenza artificiale (IA) sta trasformando rapidamente il servizio clienti e la gestione del credito commerciale, ma il suo ruolo è complementare, non sostitutivo, a quello degli operatori umani. L’IA offre strumenti innovativi per migliorare l’efficienza operativa, in particolare nelle attività di back office e nell’analisi di grandi volumi di dati.

Nei canali asincroni, come le email o le chat sui social media, l’IA può intervenire con risponditori automatici che comprendono le richieste e forniscono risposte coerenti, o può scremare la mole di richieste, passando all’operatore solo le domande più complesse. Questo snellisce e velocizza le risposte, migliorando l’efficienza complessiva come Kpi Call Center.

L’IA è eccellente nell’elaborazione di enormi quantità di dati, permettendo di classificare i clienti e scoprire esigenze nascoste che sarebbero difficilmente visibili attraverso metodi tradizionali. L’analisi del conversato, che include il lessico, la posizione delle parole, i toni e il “mood” delle conversazioni, fornisce indicazioni preziose per migliorare servizi, prodotti e procedure aziendali, diventando parte di una strategia vincente sul medio e lungo periodo.

Questi insight guidati dall’IA sono cruciali per l’ottimizzazione dei Kpi Call Center strategici.
Tuttavia, nelle interazioni di tipo voce, la relazione umana rimane di gran lunga superiore e vincente. L’IA, sebbene avanzata, non è ancora in grado di comprendere appieno le sfumature emotive, il sarcasmo, le contraddizioni umane e di instaurare un vero rapporto empatico con il cliente.

La sensibilità umana è indispensabile per affrontare richieste complesse e situazioni emotivamente delicate, dove la comprensione profonda delle motivazioni del cliente è cruciale. L’intervento dell’IA in queste interazioni dirette è ancora estremamente complesso e limitato, e tentare di far sembrare una macchina un operatore umano può addirittura creare frustrazione e interrompere la comunicazione.

Sagres, infatti, non crede nella sostituzione integrale dell’operatore umano, ma piuttosto in un modello che bilancia l’automazione con il valore insostituibile dell’empatia e della creatività umana, elementi che si rivelano fondamentali per i Kpi Call Center legati alla soddisfazione e alla fidelizzazione del cliente.

Sinergie tra Credit Management e Customer Care per migliorare i Kpi Call Center

L’integrazione tra la gestione del credito commerciale e il customer care rappresenta un valore aggiunto significativo e una sinergia strategica di grande valore, soprattutto per le aziende multiutility. Questa collaborazione, apparentemente insolita, si rivela fondamentale per una gestione del cliente a 360 gradi e per il miglioramento dei relativi Kpi Call Center.

Il Customer Care, infatti, possiede una conoscenza approfondita e diretta dei clienti, acquisita tramite interazioni quotidiane, che è un asset inestimabile per personalizzare l’approccio di recupero crediti. Spesso, le ragioni del mancato pagamento sono collegate a disservizi o problemi che il customer care è in grado di identificare e risolvere. Questa funzione funge anche da sistema di allerta precoce, identificando potenziali difficoltà di pagamento prima che si concretizzino, permettendo interventi preventivi che riducono il rischio di insolvenze.

Il mantenimento di buoni rapporti con la clientela durante il processo di recupero crediti è cruciale, e l’input del customer care permette di trovare il giusto equilibrio tra fermezza e comprensione, preservando la relazione a lungo termine con il cliente. La conoscenza dei canali di comunicazione preferiti dai clienti, fornita dal customer care, aumenta significativamente l’efficacia delle azioni di sollecito, ottimizzando le risorse e migliorando i tassi di risposta.

Sagres enfatizza un approccio proattivo nella comunicazione con i clienti, identificando potenziali problemi finanziari prima che si aggravino, il che favorisce il recupero del credito in tempi più brevi e con una minore incidenza di insolvenze.

L’integrazione tra i reparti di Credit Management e Contact Center per la Customer Care richiede che gli operatori di entrambi i settori abbiano accesso alle stesse informazioni da un database condiviso, garantendo coerenza e una visione completa della storia del cliente.

Questo approccio “caring”, simile all’assistenza clienti, prevede chiamate di cortesia prima della scadenza delle fatture per prevenire ostacoli al pagamento (come la mancata ricezione della fattura). Tale intervento ha dimostrato di aumentare significativamente l’efficacia e l’efficienza dell’incasso entro i termini di scadenza, con effetti positivi anche sulle scadenze successive e sul DSO complessivo.

Le modalità operative incentrate sul cliente sono una conseguenza diretta della sinergia tra questi reparti. L’umanizzazione del business implica un approccio psicologico ed empatico con il debitore, puntando all’educazione al pagamento piuttosto che all’imposizione. Questo non solo migliora i tempi di incasso, ma soprattutto il rapporto commerciale tra cliente finale e multiutility, preservando la ricchezza fondamentale di ogni azienda: il suo parco clienti.

La personalizzazione delle strategie di recupero crediti basata sulle specifiche esigenze dei clienti debitore aumenta l’efficacia della riscossione senza compromettere la relazione. Tutte queste azioni contribuiscono a misurare meglio il successo e a ottimizzare i Kpi Call Center in un contesto di lungo periodo.

Il customer service diventerà il vero vantaggio competitivo. In un mercato con prodotti immateriali e simili, l’esperienza del cliente è l’elemento di differenziazione più importante. I consumatori pretendono un servizio clienti eccellente, e la loro soddisfazione, trasparente sui social media, diventerà il premio finale per le aziende. Le aziende che investiranno in un contact center efficace, basato su un approccio strategico, customer-centric e tecnologicamente avanzato, non solo miglioreranno la soddisfazione dei clienti ma otterranno anche un significativo vantaggio competitivo, trasformando il servizio clienti in un elemento chiave per il successo aziendale e un fattore decisivo per i Kpi Call Center del futuro.

Sagres si impegna a essere all’avanguardia in questa trasformazione, co-creando soluzioni innovative e umane per una Customer Experience sempre migliore.

Un indicatore chiave di performance comune, un vero e proprio Kpi Call Center, è un elemento essenziale per valutare l’efficacia e l’efficienza delle operazioni di servizio clienti. In un panorama aziendale in continua evoluzione, dove le aspettative dei clienti sono sempre più elevate, comprendere quali metriche siano fondamentali e come gestirle al meglio è cruciale per il successo di qualsiasi organizzazione. Le aziende moderne devono affrontare una crescente pressione per offrire esperienze utente rapide, personalizzate e prive di attriti.

In questo contesto, l’adozione di Kpi specifici consente non solo di monitorare la performance interna, ma anche di identificare aree di miglioramento, anticipare criticità operative e rafforzare la fidelizzazione del cliente. Misurare con precisione i dati operativi permette di ottimizzare le risorse, migliorare la formazione degli operatori e allineare le strategie di assistenza alle reali esigenze degli utenti.

Tra i molteplici indicatori, il livello di servizio si staglia come uno dei più significativi e ampiamente adottati per misurare la capacità di un contact center di rispondere prontamente alle esigenze dei suoi utenti. Questo indicatore, spesso espresso come percentuale di chiamate risposte entro un certo intervallo di tempo, rappresenta un parametro chiave per valutare la reattività e la disponibilità del servizio clienti.

Questo articolo esplorerà in profondità il significato del livello di servizio come Kpi Call Center primario, analizzando come esso si inserisce in una strategia più ampia di Customer Experience e come aziende all’avanguardia come Sagres lo utilizzano per raggiungere l’eccellenza. Saranno evidenziate le best practice del settore, le tecnologie di supporto e i benefici tangibili che derivano da un’attenta analisi di questo indicatore.

L’evoluzione del servizio clienti e il ruolo strategico dei Kpi Call Center

Nell’era della trasformazione digitale, la gestione delle interazioni con i clienti è diventata un fattore determinante per il successo di un’azienda, influenzando direttamente la qualità del servizio e la percezione complessiva del marchio. In un contesto competitivo e iperconnesso, dove i clienti sono sempre più informati ed esigenti, le aziende non possono più permettersi di trascurare la qualità del contatto con l’utente.

Se un tempo il “call center” tradizionale era strutturato principalmente per gestire chiamate in entrata o in uscita, con un obiettivo incentrato sulla risoluzione di problemi specifici o attività di telemarketing, oggi l’approccio è radicalmente cambiato. L’interazione è diventata il cuore della relazione cliente-azienda, e ogni punto di contatto è un’opportunità per consolidare la fiducia e la fedeltà del cliente.

L’efficienza di questi vecchi modelli era misurata da indicatori focalizzati sul volume di chiamate gestite, il tempo medio di gestione e il rispetto degli orari. Queste metriche, pur offrendo una panoramica sulla produttività operativa, si concentravano maggiormente sugli aspetti quantitativi piuttosto che qualitativi del servizio. Tuttavia, questi parametri, pur utili per la gestione delle risorse, non catturavano adeguatamente la qualità dell’esperienza offerta al cliente e potevano persino incentivare comportamenti controproducenti, come chiudere rapidamente una chiamata pur di mantenere basso il tempo medio. In questo contesto, l’importanza di un Kpi Call Center è cresciuta esponenzialmente, diventando uno strumento strategico per misurare anche il valore percepito del servizio offerto.

Oggi, un contact center efficace si è evoluto in un “hub di relazioni”, progettato per offrire un’esperienza cliente omnicanale, completa e personalizzata. Questa trasformazione riflette le aspettative sempre più complesse dei clienti, che richiedono risposte rapide, personalizzate e coerenti attraverso tutti i punti di contatto, inclusi telefono, email, chat, social media e strumenti VoIP. L’integrazione tra canali e l’adozione di tecnologie intelligenti permettono alle aziende di offrire un servizio continuo, proattivo e in grado di anticipare i bisogni del cliente, contribuendo a rafforzare la brand loyalty.

Livello di servizio: un fondamentale Kpi Call Center

Per una corretta gestione di un servizio di Contact Center, il livello di servizio rappresenta un Kpi Call Center primario. Questo indicatore misura il rapporto tra il numero di chiamate offerte alla struttura e il numero di chiamate effettivamente gestite dagli operatori. L’obiettivo standard del settore per un buon livello di servizio si attesta generalmente sopra l’80%. Tuttavia, Sagres non si limita a raggiungere questo standard, ma gestisce le proprie attività con un livello di servizio che supera abbondantemente il 95%. Questo elevato standard riflette la dedizione di Sagres all’eccellenza operativa e alla soddisfazione del cliente finale, un risultato che va ben oltre la semplice metrica e diventa un segno distintivo dell’efficacia del loro Kpi Call Center.

È cruciale comprendere che il livello di servizio, come ogni Kpi Call Center, non deve essere considerato in isolamento. Focalizzarsi esclusivamente su una singola metrica potrebbe portare a conseguenze indesiderate, come operatori che si affrettano a gestire le chiamate per ridurre i tempi, a scapito della soddisfazione del cliente.

Pertanto, il livello di servizio è più efficace se integrato in una strategia direzionale più ampia, che si adatta agli obiettivi aziendali e alle aspettative dei clienti, in continua evoluzione. Sagres ha dimostrato come un approccio strutturato e un monitoraggio costante siano in grado di trasformare la gestione delle interazioni in un vantaggio competitivo tangibile, un vero e proprio volano per la crescita sostenibile dell’azienda e per l’ottimizzazione del proprio Kpi Call Center.

La capacità di superare le aspettative e di adattarsi alle esigenze dei clienti, mantenendo standard di servizio elevati, è ciò che distingue un contact center efficiente.

L’impatto dei tempi di attesa sulla Customer Experience: una prospettiva Kpi Call Center

Direttamente correlato al livello di servizio è il Kpi Call Center dei tempi di attesa, un fattore che incide profondamente sulla percezione del cliente e sulla sua esperienza complessiva. I clienti di oggi si aspettano prontezza e rapidità nelle risposte. Tempi di attesa estenuanti possono generare frustrazione e insoddisfazione, portando gli utenti a preferire soluzioni alternative, anche sgradevoli, pur di evitare l’attesa.

Sagres ha riconosciuto l’importanza di questo aspetto cruciale, implementando un sistema di staffaggio delle risorse che mira a ridurre drasticamente i tempi di attesa per i servizi di Customer Care nei settori utilities, amministrativo e finanziario.

Il processo prevede previsioni mensili sui volumi di chiamate, consentendo a Sagres di allocare il numero necessario di operatori per gestire il traffico, inclusi eventuali picchi. Grazie a questa pianificazione meticolosa, Sagres ha raggiunto l’obiettivo di mantenere il tempo di attesa per i clienti a meno di 50 secondi, un risultato notevole se si considera che la media del settore si aggira intorno al minuto e mezzo. Questo non solo aumenta la soddisfazione dei clienti, ma riflette anche l’efficienza operativa interna, un risultato chiave per qualsiasi Kpi Call Center mirato al successo.

Un tempo di attesa ridotto è un indicatore diretto di un servizio clienti ben organizzato e reattivo, che valorizza il tempo del cliente e contribuisce a costruire un’immagine positiva dell’azienda, elementi imprescindibili per una performance ottimale di un Kpi Call Center.

One Call Solution: una misura di qualità Kpi Call Center

Oltre alla velocità di risposta, la qualità della risoluzione al primo contatto è un altro cruciale Kpi Call Center che Sagres ha elevato a principio guida: la “One Call Solution”. Questo concetto implica la capacità di risolvere completamente la richiesta di un cliente in una singola interazione, eliminando la necessità di ulteriori contatti per la stessa problematica. La velocità deve essere coniugata con l’efficacia; trascorrere diversi minuti al telefono senza risolvere il problema è controproducente e porta il cliente a richiamare, diminuendo l’efficienza complessiva.

Sagres ha implementato questo principio fissando un obiettivo di gestione delle chiamate entro 4 minuti, il tempo stimato per comprendere la criticità del cliente e fornire una soluzione efficace. Questo approccio non solo risolve rapidamente il problema, ma garantisce anche la soddisfazione del cliente, riducendo la probabilità di richiamate e ottimizzando il flusso di lavoro del contact center.

Un elemento fondamentale per il successo della One Call Solution è la formazione di operatori “multi-skill”. Questi operatori sono preparati per gestire vari tipi di richieste, siano esse amministrative, tecniche o di altra natura, permettendo di affrontare più criticità in un’unica chiamata e massimizzando l’efficienza del Kpi Call Center. Fornire spiegazioni accurate e dettagliate, anche per problemi complessi come un guasto alla rete idrica con tempi di riparazione lunghi, contribuisce a prevenire ulteriori chiamate, migliorando l’efficienza generale del servizio clienti e consolidando il valore del Kpi Call Center.

L’elemento umano e la formazione per il successo dei Kpi Call Center

Nonostante i progressi tecnologici, il valore umano rimane insostituibile nel servizio clienti e nella gestione dei Kpi Call Center. Sagres crede fermamente che, nell’interazione vocale, la relazione umana sia sempre vincente, poiché permette l’instaurarsi di un rapporto empatico.

L’intelligenza artificiale, sebbene utile in contesti asincroni come email e chat per risposte rapide e scrematura delle richieste, non è ancora in grado di gestire le complessità emotive, le contraddizioni umane o il sarcasmo. È qui che la sensibilità e la creatività dell’operatore umano diventano cruciali, offrendo soluzioni personalizzate e costruendo relazioni di fiducia.

Il #metodosagres pone grande enfasi sulla formazione continua del personale, non solo sugli aspetti operativi e procedurali, ma soprattutto sulle competenze comunicative e l’ascolto attivo. La formazione di Sagres, che dura in media circa 10 giorni rispetto alla media del settore di 15-20 giorni, è ottimizzata per insegnare agli operatori a cogliere le sfumature nelle risposte dei clienti e a comprendere le loro esigenze più profonde. Questo permette agli operatori di Sagres di essere non solo risolutori di problemi, ma veri e propri consulenti, la “voce del cliente” per l’azienda.

L’empatia e la capacità di ascolto sono ciò che consente di affrontare situazioni delicate, come quelle del recupero crediti, trasformando un potenziale conflitto in un dialogo costruttivo e una risoluzione equilibrata. Il successo dei Kpi Call Center è intrinsecamente legato alla qualità delle interazioni umane che l’azienda è in grado di offrire.

Tecnologia e analisi dei dati nell’ottimizzazione dei Kpi Call Center

L’integrazione di tecnologie avanzate è fondamentale per monitorare e migliorare i Kpi Call Center in un contact center moderno. Sagres sfrutta un’infrastruttura modulare che consente una gestione efficiente dei dati e una maggiore sicurezza e flessibilità. Software avanzati di Customer Relationship Management (CRM) sono utilizzati per raccogliere e analizzare lo storico delle interazioni, permettendo agli operatori di fornire risposte più pertinenti e personalizzate.

Questi sistemi centralizzano i dati da tutti i canali, creando un profilo cliente completo che migliora la capacità del contact center di adattare l’esperienza e instradare le comunicazioni in modo più efficace. L’efficacia di un Kpi Call Center è notevolmente potenziata da una robusta infrastruttura tecnologica.

L’intelligenza artificiale (IA) gioca un ruolo strategico, specialmente nelle attività di back office e nell’analisi dei dati. L’IA può analizzare grandi moli di informazioni presenti nel CRM per identificare tendenze, comprendere esigenze nascoste dei clienti e migliorare i processi aziendali. Strumenti basati sull’IA, come l’analisi del sentiment, sono utilizzati per interpretare il tono e le emozioni dei clienti nelle conversazioni, fornendo insight qualitativi che arricchiscono le metriche tradizionali di un Kpi Call Center.

La Control Room di Sagres, per esempio, è un centro nevralgico che raccoglie e analizza dati operativi in tempo reale, fornendo informazioni cruciali agli operatori e ai committenti per ottimizzare le attività e risolvere le criticità. Questa capacità di analisi predittiva e di automazione dei processi ripetitivi, come lo scoring dei debitori nel credit management o la gestione dei ticket, libera risorse umane per attività a più alto valore aggiunto, migliorando l’efficienza e l’economicità del servizio e supportando il raggiungimento degli obiettivi di ogni Kpi Call Center.

L’integrazione tra Gestione del credito commerciale e Customer Care per risultati superiori nei Kpi Call Center

Un aspetto distintivo dell’approccio di Sagres, che incide positivamente su ogni Kpi Call Center, è la sinergia tra la gestione del credito commerciale e la Customer Care.

Tradizionalmente, il recupero crediti si è focalizzato unicamente sull’incasso degli insoluti. Tuttavia, Sagres ha notato che questo approccio non è più sufficiente e ha sviluppato il concetto di “caring” all’interno dell’attività di recupero crediti. Questa attività, simile all’assistenza clienti, prevede chiamate di cortesia prima della scadenza delle fatture per prevenire ostacoli al pagamento, come la mancata ricezione della fattura. Questa proattività ha portato a un aumento significativo dell’efficacia e dell’efficienza dell’incasso, migliorando al contempo il rapporto commerciale tra cliente finale e multiutility.

L’integrazione di Customer Care e recupero crediti permette una “gestione del cliente nel lungo periodo”, un obiettivo comune che va oltre la semplice riscossione immediata. Gli operatori di Sagres sono formati per adottare un approccio empatico e personalizzato, individuando le cause delle difficoltà finanziarie e offrendo soluzioni sostenibili, invece di limitarsi a richieste aggressive.

La comunicazione proattiva, la gestione delle lamentele, la riduzione del rischio di insolvenza e la personalizzazione delle strategie di recupero sono tutte azioni che derivano da questa integrazione e contribuiscono a migliorare non solo i tassi di recupero, ma anche la fidelizzazione del cliente.

Misurare la soddisfazione del cliente anche dopo un sollecito di pagamento è un indicatore chiave di questa filosofia orientata alla Customer Experience. Questa visione olistica del cliente si traduce in un miglioramento generale di ogni Kpi Call Center, rendendo il servizio non solo efficiente ma anche profondamente umano.

Il valore strategico dei Kpi Call Center nella crescita aziendale

La comprensione e l’ottimizzazione degli indicatori chiave di performance, i cosiddetti Kpi Call Center, sono ormai una bussola indispensabile per le aziende che puntano alla soddisfazione del cliente, a una maggiore efficienza e a una crescita sostenibile. Questi indicatori non sono solo strumenti di misurazione, ma veri e propri alleati strategici per individuare aree di miglioramento, monitorare i risultati e orientare le decisioni operative in tempo reale. Ogni dato raccolto permette di comprendere meglio le esigenze dei clienti e adattare di conseguenza l’offerta di servizi.

Il passaggio da un approccio reattivo basato sui “call center” a un modello proattivo e multicanale incentrato sui “contact center” rappresenta una differenziazione strategica fondamentale. Questo cambiamento implica una trasformazione culturale e organizzativa, dove l’interazione con il cliente diventa centrale e costantemente monitorata. Le aziende che investono in un contact center efficace non solo migliorano la soddisfazione dei clienti, ma ottengono anche un significativo vantaggio competitivo, trasformando il servizio clienti da un centro di costo a un elemento chiave per il successo aziendale. In questo modo, il contact center non è più un semplice reparto di supporto, ma una leva di business a tutti gli effetti.

Sagres, con il suo #metodosagres, incarna questa visione, creando partnership durature con i suoi committenti e mettendo al centro la relazione umana e la personalizzazione del servizio. Ogni progetto è costruito su misura, tenendo conto delle specifiche esigenze del cliente e puntando sulla qualità dell’ascolto attivo. Dalla gestione dei tempi di attesa ridotti all’adozione della “One Call Solution”, dalla formazione continua degli operatori all’integrazione strategica dell’intelligenza artificiale per l’analisi dei dati, ogni azione è volta a ottimizzare i Kpi Call Center e a offrire un’esperienza cliente superiore, costante e coerente nel tempo.

L’esempio di successo di aziende che si sono affidate all’outsourcing dei Contact Center, come Com.Ed, dimostra come un approccio ben strutturato possa portare a un aumento significativo della soddisfazione del cliente e a una riduzione dei costi operativi, permettendo all’azienda di concentrarsi sul proprio core business. L’outsourcing, se ben gestito, diventa così un fattore abilitante della trasformazione digitale.

Il futuro dei contact center, e di conseguenza dei Kpi Call Center che li definiscono, sarà sempre più orientato a bilanciare l’innovazione tecnologica con l’insostituibile valore dell’interazione umana, per costruire relazioni durature e generare valore a lungo termine. L’equilibrio tra automazione intelligente e empatia sarà la chiave per garantire un’esperienza memorabile e fidelizzante.

Il Customer Service, o servizio clienti, rappresenta un pilastro insostituibile per qualsiasi organizzazione che aspiri a prosperare nel panorama commerciale contemporaneo, ponendosi come un elemento cruciale nella costruzione e nel mantenimento di relazioni solide e durature con la clientela.

Non è semplicemente un dipartimento preposto alla risoluzione di problematiche occasionali, bensì una funzione aziendale di importanza strategica, la cui efficacia incide direttamente sulla percezione complessiva del marchio e sulla capacità di fidelizzare i consumatori nel lungo periodo.

In un mercato caratterizzato da una concorrenza sempre più agguerrita e da consumatori con aspettative crescenti, l’adozione di un Customer Service che sia al contempo efficace ed efficiente è divenuta una vera e propria necessità.

Evoluzione del Customer Service verso l’omnicanalità

Il Customer Service si sta evolvendo oltre la mera gestione delle telefonate, trasformandosi in un hub relazionale dinamico. Tradizionalmente, il “call center” era percepito come il luogo per gestire situazioni urgenti o problemi immediati, con un approccio spesso reattivo che raramente portava a un’elevata soddisfazione del cliente. Gli indicatori chiave di prestazione (KPI) erano focalizzati principalmente sull’efficienza operativa, come il volume di chiamate gestite e il tempo medio di gestione, senza catturare adeguatamente la qualità dell’esperienza offerta.

Tuttavia, nell’attuale contesto dominato dalle recensioni online e dalla trasparenza sui social media, il Customer Service è diventato un componente essenziale della strategia aziendale. Questo implica la capacità di gestire le interazioni attraverso un approccio omnicanale, che include telefono, email, chat dal vivo, social media e strumenti VoIP, garantendo al cliente la libertà di scegliere il canale più comodo e una maggiore continuità nel servizio.

Customer Service vs Customer Experience: una distinzione chiave

La distinzione tra Customer Service e Customer Experience è fondamentale per comprendere il loro ruolo e le loro interrelazioni. Sebbene i due termini siano spesso usati in modo interscambiabile, il Customer Service costituisce una componente specifica, benché vitale, della più ampia Customer Experience.

Il Customer Service si concentra sulle interazioni di assistenza post-vendita, come la gestione delle richieste, dei reclami o delle informazioni, che spesso avvengono tramite call center o numeri verdi.

La customer experience, al contrario, abbraccia l’intera gamma di interazioni tra un cliente e un’azienda, a partire dalla fase di marketing e pubblicità, passando per il processo di acquisto, fino alla percezione del prezzo e del prodotto, e includendo anche le attività post-vendita e la misurazione della soddisfazione.

Questa visione più olistica significa che la Customer Experience ha una portata molto più ampia e strategica rispetto al Customer Service, che è invece un elemento più tattico. Di conseguenza, la direzione di una Customer Experience dovrebbe avere voce in capitolo su aspetti che vanno oltre la semplice assistenza, come il pricing e le caratteristiche del prodotto, richiedendo una leadership che comprenda questa complessità.

IKEA un esempio emblematico

L’esempio di IKEA illustra chiaramente la differenza tra Customer Service e customer experience. La promessa del brand IKEA non si basa su un Customer Service impeccabile e sempre disponibile, ma sull’offerta di prodotti di design a prezzi accessibili. I clienti di IKEA sono disposti ad accettare lunghe code o l’auto-montaggio dei mobili perché la promessa fondamentale dell’azienda viene mantenuta, e la loro percezione complessiva, o customer experience, rimane positiva, spingendoli a tornare.

Questo dimostra che l’importanza relativa del Customer Service all’interno della customer experience può variare in base al tipo di prodotto o servizio e alle aspettative del cliente create dalla promessa del brand.

Le caratteristiche essenziali di un Customer Service

Le caratteristiche chiave di un Customer Service efficace in outsourcing includono competenza, tecnologia avanzata, flessibilità, efficienza economica e un forte orientamento al cliente. Per selezionare i migliori fornitori di Customer Service esterni, è fondamentale verificare che investano costantemente nella formazione del personale, garantendo lo sviluppo continuo del know-how e una profonda comprensione del settore di riferimento.

L’esperienza e le competenze tecniche rappresentano la base irrinunciabile per un Customer Service di alta qualità. La presenza di personale altamente qualificato, dotato di una vasta esperienza nel campo del Customer Service, è un fattore determinante per il successo.

L’utilizzo di tecnologie all’avanguardia è un tratto distintivo del Customer Service moderno. Questo abbraccia l’implementazione di sistemi di contatto avanzati e omnicanale, software per la gestione dei ticket e strumenti per l’analisi qualitativa delle interazioni con i clienti. Tali tecnologie sono cruciali non solo per l’efficienza della gestione dei dati, ma anche per la sicurezza delle informazioni.

La flessibilità è una componente essenziale del Customer Service, poiché consente di fornire soluzioni altamente personalizzate. Questa capacità si traduce nell’adattamento rapido alle esigenze specifiche dell’azienda committente e dei suoi utenti finali.

Un obiettivo fondamentale del Customer Service è la riduzione dei costi operativi e di gestione per l’azienda cliente, mantenendo al contempo un’elevata qualità del servizio. L’esternalizzazione del Customer Service, in particolare, si è dimostrata una strategia efficace per ottenere questo risultato, con costi significativamente inferiori rispetto alla gestione interna di una struttura di Customer Service. L’automazione di determinate attività e l’ottimizzazione dei processi interni sono ulteriori fattori che contribuiscono a una riduzione complessiva delle spese nel settore del Customer Service.

L’orientamento al cliente e l’empatia rappresentano il cuore pulsante di un Customer Service di successo. È imperativo che l’esperienza del cliente sia al centro di tutte le attività, al fine di garantire un elevato livello di soddisfazione e, di conseguenza, una maggiore fidelizzazione.

Un operatore di Customer Service empatico deve praticare l’ascolto attivo, riconoscere e rispondere adeguatamente alle emozioni del cliente, trattandolo con rispetto e pazienza, e lavorando per trovare soluzioni realistiche e reciprocamente vantaggiose.

Competenze e tecnologia: pilastri del Customer Service in outsourcing

L’intelligenza artificiale (IA) sta rivoluzionando rapidamente il modo in cui le aziende gestiscono il Customer Service, ma il valore dell’interazione umana rimane insostituibile in numerose circostanze. L’IA ha il potenziale per aumentare l’efficienza operativa automatizzando le interazioni più semplici e riducendo i tempi di attesa, ma non è ancora in grado di sostituire completamente l’operatore umano nella risoluzione di problemi complessi che richiedono una comprensione profonda delle esigenze individuali.

Nel contesto del Customer Service, l’IA si dimostra particolarmente efficace nelle attività di back-office e nell’analisi di volumi elevati di dati. Ad esempio, algoritmi intelligenti possono analizzare le informazioni contenute nei sistemi CRM per ottenere una conoscenza più approfondita dei clienti e identificare esigenze che altrimenti rimarrebbero nascoste. L’analisi del “conversato”, che include il lessico, la struttura delle frasi, il tono e lo stato d’animo delle conversazioni, può fornire insight preziosi per migliorare i servizi, i prodotti e le procedure aziendali a medio e lungo termine.

Nei canali di Customer Service sincroni, come le chat su siti web o piattaforme di social media, l’IA può gestire un’enorme quantità di richieste, permettendo di filtrare quelle più semplici e indirizzare all’operatore umano solo le domande più complesse. Questo approccio facilita la gestione efficiente di migliaia di interazioni giornaliere. Tuttavia, nelle interazioni vocali dirette, la relazione umana prevale in modo inequivocabile, poiché la sensibilità e l’empatia dell’operatore sono cruciali.

L’empatia come fattore differenziante nel servizio clienti

Le capacità umane di empatia e creatività rimangono insostituibili nel Customer Service. L’IA può generare risposte che sembrano plausibili ma non sono necessariamente accurate o affidabili, e fatica a interpretare sfumature come il sarcasmo o a gestire le contraddizioni tipiche del linguaggio umano.

Bill Gates ha sottolineato come l’empatia sia fondamentale per costruire fiducia con i clienti e gestire situazioni emotivamente complesse, mentre la creatività è essenziale per trovare soluzioni innovative che vanno oltre la semplice automazione. Un Customer Service di qualità richiede un operatore che sappia cogliere non solo le parole, ma anche il tono e il “mood” della conversazione per fornire la risposta più appropriata e per infondere fiducia.

KPI per monitorare la performance

I Key Performance Indicators (KPI) fungono da bussola per orientare il Customer Service verso il successo e la crescita sostenibile. Per una gestione efficace, è essenziale considerare una combinazione di indicatori come il livello di servizio, i tempi di conversazione, l’approccio “One Call Solution”, i tempi di attesa, la presenza di operatori multiskill, l’investimento nella formazione e l’implementazione del Knowledge Management.

È cruciale che questi KPI si evolvano in linea con gli obiettivi aziendali e le mutevoli aspettative dei clienti, evitando di focalizzarsi su una singola metrica che potrebbe distorcere le priorità e generare risultati indesiderati nel Customer Service.

Il livello di servizio è un KPI primario che quantifica l’efficienza del Customer Service, misurando il rapporto tra le chiamate che arrivano al sistema e quelle effettivamente gestite dagli operatori.

L’implementazione della “One Call Solution” è un principio cardine per massimizzare l’efficacia del Customer Service. Questo approccio mira a risolvere completamente la richiesta di un cliente durante la prima interazione, eliminando la necessità di contatti successivi per la medesima problematica.

La riduzione dei tempi di attesa è un indicatore di performance critico per la percezione della qualità del Customer Service da parte del cliente. Attese prolungate possono rapidamente deteriorare l’esperienza del cliente e generare frustrazione.

La presenza di operatori multiskill è un fattore determinante per l’efficienza e la qualità del Customer Service.

Il Knowledge Management (KM) è uno strumento strategico per il Customer Service, migliorando l’efficienza e l’efficacia degli operatori. Il KM fornisce accesso in tempo reale a informazioni complete e aggiornate, permettendo agli operatori di consultare procedure e processi con un solo clic. Questo supporta gli operatori nel comprendere meglio e rispondere alle esigenze dei clienti, garantendo servizi di alta qualità e il rispetto dei KPI contrattuali.

La Control Room svolge un ruolo di monitoraggio e analisi strategica fondamentale per l’ottimizzazione del Customer Service. Questa unità è responsabile della raccolta, analisi e distribuzione dei dati relativi alle performance, fornendo al personale operativo le informazioni necessarie per garantire un Customer Service efficiente e proattivo. Permette di identificare rapidamente le deviazioni dai livelli di servizio previsti e di intervenire tempestivamente per risolvere le criticità, migliorando così l’esperienza del cliente e riducendo i tempi di attesa nel Customer Service.

Perché esternalizzare il Customer Service conviene alle aziende

L’outsourcing del Customer Service offre numerosi e tangibili vantaggi alle imprese moderne. Tra i benefici più significativi figurano una maggiore flessibilità e scalabilità per gestire i picchi di volume di richieste, una specializzazione approfondita in settori specifici che potrebbe non essere economicamente vantaggiosa da sviluppare internamente, e un accesso privilegiato alle tecnologie più recenti, come i sistemi di riconoscimento vocale e i chatbot, che mantengono il Customer Service all’avanguardia.

Le aziende in outsourcing si fanno carico dell’intera infrastruttura tecnologica, della gestione del personale (inclusi assunzione, formazione e relazioni con i dipendenti) e del controllo qualità, offrendo un’esperienza consolidata derivante da soluzioni già applicate con successo per una vasta clientela.

La gestione del personale è notevolmente semplificata optando per il Customer Service in outsourcing. Le aziende esterne si assumono la responsabilità di tutte le funzioni ad alta intensità di manodopera associate alla gestione di un contact center, liberando le risorse interne del committente da oneri come l’assunzione, la formazione e la gestione delle relazioni con i dipendenti. Questa delega strategica consente all’azienda cliente di focalizzarsi completamente sul proprio core business, ottimizzando l’allocazione delle proprie risorse e aumentando l’efficienza complessiva, un vantaggio cruciale per il successo nel Customer Service.

Un servizio di Customer Service esternalizzato è in grado di garantire un’operatività estesa, spesso 24 ore su 24, 7 giorni su 7, a costi inferiori rispetto a una struttura interna. Questa disponibilità continua è particolarmente vantaggiosa per le aziende che necessitano di coprire orari non tradizionali o periodi di elevato volume, senza dover sostenere i costi fissi associati al mantenimento di un team interno a tempo pieno.

Trasformare il Customer Service in un Fattore Critico di Successo

Il Customer Service si sta affermando come un fattore critico di vantaggio competitivo, specialmente in un’era dominata dai prodotti immateriali e dai servizi digitali. I consumatori attuali non si limitano a desiderare un ottimo servizio clienti, ma lo considerano un’aspettativa fondamentale, quasi un prerequisito igienico.

In molti paesi avanzati, un’esperienza negativa con il Customer Service è una delle principali ragioni che spingono i clienti a cambiare fornitore. L’avvento dei social media ha amplificato questa tendenza, trasformando le interazioni individuali di Customer Service in conversazioni pubbliche e trasparenti. Questo implica che ogni azienda ha una “impronta online” dei suoi successi e fallimenti nel Customer Service, visibile a tutti, spingendo le aziende a competere per offrire il miglior servizio clienti, con le raccomandazioni positive sui social media come premio finale.

Come si integrano Gestione del credito commerciale e Customer Care

La sinergia tra la gestione del credito commerciale e il customer care offre un valore aggiunto significativo, specialmente nella gestione del cliente debitore a lungo termine. Sagres, infatti, non si limita al recupero crediti tradizionale, ma integra questa attività con un approccio di customer care, occupandosi della riscossione attraverso un’educazione al pagamento e la risoluzione di situazioni complesse.

Questa collaborazione è essenziale per mantenere il rapporto commerciale con il cliente, che è riconosciuto come la ricchezza fondamentale di ogni azienda.

Un Customer Service proattivo nella gestione del credito consente di identificare e affrontare i problemi finanziari prima che si aggravino. Sagres, ad esempio, interviene prima della scadenza delle fatture attraverso un’attività di “caring”, che include chiamate di cortesia per verificare la ricezione delle fatture e prevenire ostacoli al pagamento.

Questa metodologia ha dimostrato di aumentare significativamente l’efficacia e l’efficienza dell’incasso entro i termini di scadenza, producendo effetti positivi anche sui pagamenti successivi e rafforzando il rapporto commerciale tra il cliente finale e la multiutility.

La pianificazione delle attività di credit collection è notevolmente più efficace quando basata sugli input forniti dal Customer Service.

Il Customer Service, attraverso le interazioni quotidiane, sviluppa una conoscenza profonda e diretta dei clienti, comprese le loro abitudini, preferenze e potenziali problematiche. Questa conoscenza si traduce in un prezioso sistema di allerta precoce per le difficoltà di pagamento e fornisce il contesto necessario per gestire efficacemente contestazioni, fungendo da ponte di comunicazione tra l’azienda e il cliente.

L’integrazione di questi input permette di bilanciare fermezza e comprensione, preservando la relazione a lungo termine con il cliente, e ottimizzando le risorse del Customer Service.

L’approccio di Sagres

Sagres ha ottenuto importanti riconoscimenti per la qualità del suo Customer Service.

In particolare, Altroconsumo, la maggiore organizzazione indipendente di consumatori in Italia, ha elogiato le multiutility che si avvalgono dei servizi di Customer Care di Sagres per l’eccellente qualità del servizio clienti offerto nel settore dell’energia elettrica e del gas. Questo successo è il diretto risultato dell’approccio di Sagres nel rispettare e superare i dettami di ARERA (l’Autorità di regolazione del settore) in materia di gestione dei reclami e delle richieste di informazione, dimostrando la superiorità del loro Customer Service.

Un esempio notevole di successo nel Customer Service in outsourcing proviene da Com.Ed, un’azienda statunitense di servizi pubblici. Com.Ed ha scelto di affidare il proprio Customer Service a un contact center esterno che opera con metodi e servizi analoghi a quelli offerti da Sagres in Italia. Le soluzioni implementate includevano un sistema tecnologico avanzato per gestire le richieste in entrata, un team di operatori dedicati e costantemente formati sulle specifiche del settore energetico, e un forte orientamento alla personalizzazione del servizio.

I benefici per Com.Ed sono stati tangibili, con un miglioramento significativo della soddisfazione del cliente, evidenziato da un aumento del 20% nel Net Promoter Score (NPS), e una notevole riduzione dei costi operativi. La decisione di esternalizzare il Customer Service ha permesso a Com.Ed di concentrare le proprie risorse sul core business, ottenendo al contempo un servizio più efficiente e di maggiore qualità.

Questo caso studio dimostra inequivocabilmente come un Customer Service ben strutturato non sia solo un’evoluzione tecnologica, ma una potente leva strategica per rafforzare le relazioni con i clienti e favorire una crescita aziendale sostenibile.

Customer Service tra tecnologia e umanità: la chiave per la crescita sostenibile

Il Customer Service si configura come una componente strategica imprescindibile per il successo e la crescita di qualsiasi azienda. La chiave per eccellere in questo ambito risiede in un equilibrio dinamico tra l’innovazione tecnologica, che include l’impiego dell’intelligenza artificiale per ottimizzare l’efficienza nella gestione dei dati, e la salvaguardia di un approccio umano ed empatico, essenziale per affrontare le interazioni complesse e per costruire una relazione di fiducia duratura con il cliente.

Aziende come Sagres, che si impegnano a fornire un Customer Service personalizzato, proattivo e fondato su una formazione rigorosa e un ascolto attivo, sono in grado di convertire le sfide quotidiane in preziose opportunità per consolidare le relazioni con la clientela. Questo non solo si traduce in una maggiore soddisfazione del cliente, ma contribuisce anche al raggiungimento di obiettivi aziendali ambiziosi e al rafforzamento della fiducia nel lungo periodo.

In un mondo aziendale sempre più dinamico e orientato al cliente, comprendere la differenza tra un Contact Center e un call center tradizionale è fondamentale per qualsiasi azienda che desideri eccellere nella gestione delle relazioni con i propri utenti. Spesso i due termini vengono usati in modo intercambiabile, ma in realtà rappresentano approcci operativi e strategici distinti, con impatti diretti sulla qualità del servizio offerto e sulla percezione del brand. Questa guida approfondirà le caratteristiche, i vantaggi e il ruolo strategico del Contact Center moderno, illustrando come aziende innovative come Sagres stiano definendo il futuro della customer experience.

Qual è la differenza fondamentale tra un Call Center e un Contact Center?

La distinzione principale risiede nella portata dei canali di comunicazione gestiti e nell’obiettivo strategico.

Un call center tradizionale è strutturato principalmente per gestire le interazioni vocali, siano esse chiamate in entrata (inbound) o in uscita (outbound). Il suo obiettivo primario è risolvere problemi specifici, rispondere a richieste di assistenza o eseguire attività di telemarketing e customer care, ma sempre e solo attraverso il canale telefonico. Questo modello si focalizza sull’efficienza operativa, misurando parametri come il volume di chiamate gestite, il tempo medio di gestione (AHT) e il rispetto degli orari da parte degli operatori.

Tuttavia, queste metriche, pur essendo importanti per la gestione delle risorse, spesso non catturano adeguatamente la qualità complessiva dell’esperienza offerta al cliente e possono talvolta incentivare comportamenti che risultano controproducenti per la soddisfazione dell’utente.

Inoltre, un call center tradizionale si caratterizza spesso per una struttura rigida, con operatori specializzati nella gestione standardizzata delle richieste e una minore possibilità di personalizzare l’interazione. La comunicazione avviene esclusivamente via telefono, limitando la flessibilità e l’efficacia del servizio in un contesto in cui le persone utilizzano molteplici canali.

Al contrario, un Contact Center efficace è progettato per offrire un’esperienza cliente omnicanale, molto più completa e personalizzata. Ciò che lo contraddistingue è la capacità di gestire le interazioni attraverso una pluralità di canali di comunicazione, che includono non solo il telefono, ma anche email, chat dal vivo, social media e strumenti di Voice over IP (VoIP).

Questo approccio omnicanale permette al cliente di scegliere il canale più comodo e appropriato in base alle proprie esigenze e aspettative, garantendo una maggiore continuità e coerenza nel servizio. Le aziende moderne che investono in un Contact Center riconoscono che i clienti di oggi si aspettano risposte rapide, personalizzate e uniformi attraverso tutti i punti di contatto con l’azienda.

Quali sono le caratteristiche chiave che distinguono un Contact Center di qualità?

Un Contact Center all’avanguardia si distingue per una serie di caratteristiche fondamentali che vanno oltre la semplice gestione delle chiamate, puntando a ottimizzare l’intera esperienza del cliente e a contribuire strategicamente al successo aziendale.

È cruciale la presenza di personale altamente qualificato con un’ampia esperienza nell’ambito del customer service. Le migliori aziende di outsourcing, come Sagres, investono ampiamente nella formazione costante del personale per permettere uno sviluppo continuo del know-how e una sensibilità particolare rispetto al settore e al periodo. La formazione degli operatori è un fattore cruciale per l’efficienza del servizio.

Un’enfasi significativa viene posta sull’abilità di ascolto dell’operatore, poiché una comunicazione inefficace può portare a errori e a non soddisfare i KPI. Gli operatori di un Contact Center moderno devono essere multi-skill, in grado di gestire diversi tipi di richieste (amministrative, tecniche, ecc.) in una singola chiamata, ottimizzando così l’efficienza e la soddisfazione del cliente.

Un Contact Center efficiente impiega sistemi di contatto con la clientela avanzati e omnicanale, software di gestione dei ticket e strumenti di analisi qualitativa delle interazioni. L’implementazione di queste tecnologie è fondamentale per una efficiente gestione dei dati e della sicurezza. L’integrazione tecnologica include l’uso di software avanzati di gestione delle relazioni con i clienti (CRM) che permettono di raccogliere e analizzare lo storico delle interazioni, fornendo agli operatori la capacità di offrire risposte più pertinenti e personalizzate.

Strumenti basati sull’intelligenza artificiale (AI) e l’analisi del sentiment aiutano a comprendere meglio le esigenze dei clienti e a migliorare continuamente il servizio offerto. Inoltre, i Contact Center moderni stanno diventando sempre più cloud-based e remoti, con le videochiamate, i messaggi nelle chat e le email che sostituiscono le sole telefonate, evidenziando la necessità di un cambiamento nell’operatività.

Un Contact Center deve essere in grado di fornire soluzioni flessibili e personalizzate in base alle esigenze specifiche dell’azienda committente, soprattutto per realtà come le multiutility. Questo significa che il servizio deve essere adattato in modo sartoriale alle diverse situazioni e personalità dei clienti, per creare un ambiente di negoziazione positivo e proporre offerte mirate basate sullo storico del cliente.

L’esperienza del cliente deve essere posta al centro dell’attività per garantire un alto livello di soddisfazione e, di conseguenza, di fidelizzazione. Questo include lo sviluppo dell’empatia da parte degli operatori, in particolare nel recupero crediti, dove è fondamentale per gestire situazioni complesse e stressanti. L’obiettivo non è solo l’incasso, ma anche il mantenimento del rapporto commerciale a lungo termine con il cliente, basandosi su un approccio psicologico che comprende il motivo per cui il cliente non vuole pagare.

Un Contact Center efficiente e all’avanguardia può aiutare le aziende multiutility a ridurre i costi operativi e di gestione, garantendo al contempo un’efficace gestione del customer service. L’outsourcing del Contact Center elimina la necessità per l’azienda di svolgere funzioni ad alta intensità di manodopera legate alla gestione interna, come assunzioni, formazione e relazioni con i dipendenti, e può portare a una notevole riduzione dei costi operativi. L’utilizzo di strumenti di self-service, come FAQ e chatbot, diminuisce il tempo che gli agenti trascorrono al telefono, riducendo i tempi di attesa dei clienti e abbassando i costi complessivi.

Un Contact Center efficiente massimizza il numero di chiamate gestite mantenendo un’esperienza cliente positiva, grazie a sistemi che indirizzano le richieste all’operatore più adatto. Sagres, ad esempio, utilizza un sistema di staffaggio che riceve previsioni mensili sui volumi di chiamate per allocare il numero necessario di operatori, riducendo i tempi di attesa a meno di 50 secondi per i servizi di Customer Care (settore Utilities, Amministrativo, Finanziario, ecc.).

I Contact Center di qualità forniscono ai clienti la possibilità di osservare e analizzare rapidamente le proprie prestazioni, confrontandole con gli obiettivi e la soddisfazione degli utenti finali attraverso i vari canali utilizzati. La Control Room in Sagres, ad esempio, svolge un ruolo fondamentale nel reperire e analizzare i dati sulle varie attività, fornendoli a chi si occupa dell’operatività per verificare gli scostamenti dai livelli di servizio e intervenire rapidamente in caso di criticità. Questo approccio analitico assicura che nessuna situazione, per quanto disperata, non migliori o si risolva.

Script di contatto personalizzati costruiti in collaborazione con i committenti in relazione alle loro specificità e caratteristiche uniche, permettono di fornire un supporto efficace e generare nuove vendite o maggiore fidelizzazione.

Ogni operatore di un Contact Center moderno condivide contatti e obiettivi, consentendo al team di lavorare in modo sincronizzato e coeso.

Un Contact Center che adotta un approccio strategico non si limita a eseguire i compiti, ma analizza costantemente le attività lavorative per offrire soluzioni innovative che anticipano possibili criticità future. Questo si traduce in una comunicazione proattiva che identifica potenziali problemi finanziari prima che si aggravino, permettendo di intervenire tempestivamente e favorendo il recupero del credito in tempi più brevi.

I principali Key Performance Indicators (KPI) di un Contact Center

I Key Performance Indicator (KPI) di un Contact Center non devono essere considerati come semplici numeri da monitorare o come obiettivi isolati da raggiungere. Al contrario, rappresentano uno strumento strategico per misurare in modo integrato sia la soddisfazione del cliente sia le prestazioni degli operatori. Solo quando sono inseriti in una visione direzionale più ampia, allineata agli obiettivi aziendali e all’evoluzione delle aspettative dei clienti, i KPI riescono a offrire un valore reale e concreto all’organizzazione.

Una visione troppo ristretta, ad esempio quella che si concentra su un’unica metrica come il tempo medio di gestione della chiamata, rischia di innescare comportamenti controproducenti: l’operatore, incentivato a chiudere rapidamente ogni contatto, potrebbe sacrificare la qualità dell’interazione e quindi compromettere l’esperienza complessiva del cliente.

Un KPI fondamentale è il livello di servizio, che indica quante chiamate vengono effettivamente gestite rispetto a quelle ricevute. Un Contact Center che riesce a gestire oltre il 95% delle chiamate in entrata, come nel caso di Sagres, dimostra non solo una buona capacità operativa ma anche un’accessibilità eccellente per i clienti, che non si sentono trascurati o ignorati.

In parallelo, la durata della conversazione e il tasso di risoluzione al primo contatto (FCR) permettono di valutare quanto il servizio sia efficace e risolutivo. L’obiettivo non è solo essere rapidi, ma fornire risposte precise e complete, evitando che il cliente debba ricontattare il servizio per lo stesso problema. Il principio della “One Call Solution” è quindi un indicatore critico per comprendere quanto sia efficace la comunicazione tra operatore e cliente.

Un altro elemento essenziale per valutare le performance di un Contact Center è il tempo di attesa. Gli utenti, sempre più abituati a interazioni rapide e senza frizioni, hanno una soglia di tolleranza sempre più bassa. Un tempo di attesa ridotto, come i meno di 50 secondi garantiti da Sagres attraverso una pianificazione accurata delle risorse, incide direttamente sulla soddisfazione del cliente e sulla percezione di efficienza dell’azienda.

Naturalmente, per valutare la qualità del servizio è fondamentale anche ascoltare la voce del cliente tramite strumenti come CSAT (Customer Satisfaction), NPS (Net Promoter Score) e CES (Customer Effort Score). Queste metriche non solo forniscono un’istantanea del livello di soddisfazione, ma permettono anche di capire quanto l’esperienza sia stata fluida e memorabile.

Un NPS in crescita, come quello registrato da Com.Ed dopo aver esternalizzato il Contact Center, evidenzia chiaramente l’impatto positivo di un buon servizio sulla fidelizzazione e sulla reputazione del brand. Tuttavia, i sondaggi devono essere progettati in modo da cogliere il sentiment del cliente nel momento dell’esperienza, privilegiando domande aperte e concise che stimolino risposte autentiche.

La sentiment analysis consente di arricchire l’analisi quantitativa con insight qualitativi. Attraverso l’uso dell’intelligenza artificiale, è possibile analizzare grandi volumi di interazioni e identificare rapidamente stati d’animo ricorrenti, toni problematici o segnali di insoddisfazione latente. Questo tipo di analisi permette alle aziende di intervenire in modo tempestivo, prevenendo disservizi e migliorando i processi.

Alla base di tutto, però, ci sono le persone. La formazione continua degli operatori è fondamentale per mantenere elevati standard di servizio. In Sagres, la formazione si concentra sull’ascolto attivo e sulla comunicazione empatica, strumenti imprescindibili per comprendere a fondo i bisogni del cliente e gestire efficacemente anche le situazioni più critiche. Allo stesso modo, l’adozione di tecnologie digitali, piattaforme cloud-based e strumenti di knowledge management (KM) rappresenta un ulteriore pilastro dell’efficienza operativa.

Il KM, fornendo accesso immediato a informazioni e procedure, permette agli operatori di prendere decisioni rapide e corrette, promuovendo una cultura del miglioramento continuo dove l’errore diventa un’opportunità di apprendimento collettivo.

I KPI di un Contact Center sono efficaci solo se letti all’interno di una strategia più ampia, che pone il cliente al centro e valorizza allo stesso tempo le competenze e le risorse umane. Solo un approccio integrato, dinamico e orientato all’azione può trasformare i dati operativi in valore reale per l’organizzazione e per il cliente finale.

L’Intelligenza Artificiale (IA) e l’interazione umana si integrano in un Contact Center moderno

L’Intelligenza Artificiale sta trasformando rapidamente il modo in cui le aziende gestiscono il servizio clienti e la gestione del credito. Tuttavia, è fondamentale comprendere che, secondo le fonti, l’IA è un contributo strategico, non una sostituzione integrale dell’operatore umano. Il futuro dei Contact Center non sarà basato solo sulla tecnologia, ma richiederà una sapiente integrazione con le competenze umane.

Nelle attività di front office, in particolare nelle interazioni di tipo vocale, la relazione umana è sempre vincente. I clienti che chiamano un Contact Center o il customer service hanno un problema e cercano una soluzione, e la “verosimiglianza” della risposta fornita da un’IA non è sufficiente, anzi, può essere controproducente.

L’empatia, la creatività e la capacità di costruire relazioni di fiducia sono competenze umane che rimangono insostituibili. Gli operatori umani sono in grado di cogliere il tono della voce, l’insieme delle parole, le attese e altre informazioni non verbali che dicono molto più del semplice lessico.

Questa sensibilità permette all’operatore, se ben formato, di acquisire molte più informazioni e di fornire la giusta risposta, instaurando un rapporto empatico. Ad esempio, nel recupero crediti, l’approccio empatico di un operatore di Sagres è fondamentale per comprendere le ragioni e le difficoltà del debitore, al fine di trovare soluzioni vantaggiose per entrambe le parti, distinguendosi dal semplice “incasso” e mirando a mantenere il rapporto commerciale.

L’intelligenza artificiale, pur non essendo ancora in grado di sostituire completamente l’intervento umano nelle interazioni dirette e particolarmente complesse, rappresenta oggi un elemento strategico fondamentale in diverse aree operative del Contact Center. La sua utilità si evidenzia in modo particolare nei canali di comunicazione asincroni, come le email, le chat e i social media.

In questi ambiti, i risponditori automatici basati su IA sono in grado di comprendere il significato dei testi ricevuti e di formulare risposte coerenti. Ciò consente una gestione efficace di un elevato volume di richieste, permettendo di filtrare automaticamente le domande più semplici e inoltrare agli operatori soltanto quelle che richiedono maggiore attenzione o competenze specifiche. Questo processo di selezione migliora la qualità complessiva del servizio, velocizza i tempi di risposta e rende l’impiego dell’intelligenza artificiale un investimento estremamente vantaggioso.

L’efficacia dell’IA si estende anche alle attività di back office, in particolare nell’ambito dell’analisi dei dati e della gestione di informazioni complesse. Gli algoritmi di intelligenza artificiale permettono di effettuare analisi strutturate su grandi volumi di dati presenti nei sistemi CRM, migliorando la conoscenza del cliente e facilitando la segmentazione o classificazione degli utenti secondo nuove logiche.

Durante le conversazioni vocali, l’IA è inoltre capace di registrare e analizzare il linguaggio utilizzato, la costruzione delle frasi, il tono e l’umore espresso, offrendo così preziose indicazioni su come migliorare prodotti, servizi o procedure nel tempo.

Nella gestione del credito, l’intelligenza artificiale contribuisce all’ottimizzazione delle attività attraverso lo scoring dei debitori, consentendo di stabilire priorità di intervento che aumentano le probabilità di successo nei processi di recupero.

L’automazione di attività ripetitive e operative, come la classificazione dei ticket, la gestione delle richieste e l’assegnazione delle risorse, libera tempo e risorse umane che possono essere reindirizzate verso compiti a maggiore valore strategico. Infine, l’analisi predittiva, integrata con la sentiment analysis, permette all’IA di fornire insight utili alla prevenzione dei problemi, contribuendo a rendere il servizio sempre più proattivo ed efficace lungo l’intero percorso del cliente.

Il modello di Sagres, per esempio, integra l’IA per ottimizzare la gestione del credito, migliorare la customer experience e automatizzare i processi ripetitivi, promuovendo attivamente l’innovazione e consolidando il proprio ruolo di pioniere nel settore finance. La filosofia di Sagres è che le aziende sono fatte prima di tutto di persone, e per questo si vuole costruire un rapporto di fiducia durevole nel tempo, bilanciando automazione e interazione umana.

Contact Center moderno

In un contesto in continua evoluzione, dove le aspettative dei clienti sono sempre più alte e articolate, la differenza tra un semplice call center e un Contact Center moderno rappresenta molto più di una distinzione terminologica: è il passaggio da un approccio reattivo a uno strategico, da una gestione standardizzata a un’esperienza personalizzata e omnicanale. Le aziende che scelgono di investire in Contact Center avanzati, come quelli proposti da Sagres, non stanno solo migliorando il proprio servizio clienti, ma stanno costruendo relazioni più solide, durature e orientate al valore.

L’integrazione tra competenze umane e tecnologie intelligenti, l’attenzione all’empatia e alla personalizzazione, l’uso strategico dei dati e l’adozione di KPI realmente significativi sono oggi gli elementi distintivi di un Contact Center capace di fare la differenza. Non si tratta più solo di rispondere a una chiamata, ma di creare connessioni, anticipare bisogni e guidare il cliente in un percorso di fiducia.

Chi comprende e abbraccia questa trasformazione, non solo migliora le proprie performance operative, ma conquista un vantaggio competitivo decisivo in termini di reputazione, fidelizzazione e crescita sostenibile. Sagres lo dimostra: il futuro della customer experience è già presente, ed è fatto di persone, tecnologia e visione.

La Customer Experience è diventata un pilastro fondamentale e imprescindibile per il successo di qualsiasi azienda moderna, andando ben oltre il semplice servizio clienti inteso in senso tradizionale. Non si tratta più solo di rispondere alle richieste o risolvere problemi, ma di costruire esperienze significative, personalizzate e coerenti lungo tutto il percorso del cliente, in ogni punto di contatto con il brand.

Il ruolo del Customer Experience manager è cruciale in questo scenario in continua evoluzione e trasformazione, richiedendo non solo una profonda comprensione delle dinamiche umane e comportamentali, ma anche una visione strategica, sistemica e lungimirante. Questo professionista deve possedere l’abilità di navigare con competenza nel complesso panorama tecnologico attuale, dominato da big data, intelligenza artificiale, strumenti di analytics e piattaforme omnicanale.

Questo articolo esplorerà in dettaglio il ruolo strategico e multifunzionale di un Customer Experience manager, analizzando come le sue attività, decisioni e competenze contribuiscano in modo determinante alla crescita aziendale sostenibile, alla fidelizzazione dei clienti e al miglioramento continuo dei processi.

La distinzione cruciale tra Customer Service e Customer Experience

È fondamentale comprendere che la Customer Experience (CX) non è la semplice estensione del Customer Service; essa rappresenta la percezione olistica, completa e integrata che i clienti sviluppano nel tempo riguardo all’interazione con un brand in tutte le sue fasi, siano esse dirette o indirette. Ogni punto di contatto, sia fisico che digitale, contribuisce a formare questa percezione, influenzando il grado di fiducia, fedeltà e soddisfazione che il cliente matura nei confronti dell’azienda.

Il Customer Service, sebbene rappresenti una componente importante e spesso visibile, è limitato all’assistenza fornita a un cliente che acquista o utilizza prodotti o servizi, focalizzandosi prevalentemente sulla risoluzione di problemi post-vendita. Questo servizio è spesso erogato attraverso canali tradizionali come call center, numeri verdi o help desk digitali, ed è reattivo per natura.

La Customer Experience, al contrario, abbraccia un campo molto più ampio e trasversale, che include le fasi di marketing, comunicazione pubblicitaria, navigazione online, il processo di acquisto sia in store che e-commerce, la relazione con il prezzo, le caratteristiche del prodotto, la coerenza del brand, la facilità d’uso dei servizi digitali e persino le indagini di soddisfazione del cliente, che rappresentano un punto di contatto significativo e ricco di insight strategici.

Per esempio, aziende come IKEA dimostrano come una Customer Experience positiva e memorabile possa essere costruita anche sacrificando consapevolmente alcuni aspetti tradizionali del Customer Service. IKEA, infatti, punta tutto sulla promessa di valore – prodotti di design funzionale a basso prezzo – che viene coerentemente mantenuta e apprezzata dal cliente finale, anche a fronte di un’interazione di servizio meno personalizzata.

Pertanto, mentre il Customer Service è una tattica, fondamentale ma circoscritta, la Customer Experience è una vera e propria strategia aziendale che richiede una leadership chiara, trasversale e una visione complessiva condivisa a tutti i livelli.

Il compito del Customer Experience manager è quindi quello di assicurare che la promessa del brand venga mantenuta e rafforzata attraverso tutte queste interazioni, trasformando ogni momento in un’occasione di relazione autentica, di valore e di differenziazione competitiva.

L’ascolto della voce del cliente

Uno degli aspetti più critici e spesso trascurati della Customer Experience è l’ascolto autentico e strutturato della Voce del Cliente (VoC), un elemento fondamentale per comprendere appieno le aspettative, le emozioni e i bisogni reali dei clienti. Molte aziende, pur dichiarando di mettere il cliente al centro, tendono a sottovalutare l’importanza di capire veramente i propri interlocutori, limitandosi a raccogliere dati quantitativi o superficiali. Questo atteggiamento può risultare in un alto tasso di disdette, clienti persi e un indebolimento generale della relazione tra brand e consumatore.

Tradizionalmente, le aziende si affidano a lunghi questionari di Customer Satisfaction, composti principalmente da domande chiuse e standardizzate, che non solo rischiano di annoiare il cliente con risposte obbligate, ma forniscono anche feedback limitati, generici e potenzialmente distorti. Questo approccio convenzionale porta spesso a bassi tassi di risposta. Inoltre, i punteggi ottenuti da questi sondaggi possono essere fuorvianti a causa di errori di misurazione, bias cognitivi e della sottorappresentazione di coloro che non hanno opinioni fortemente positive o negative. Il feedback qualitativo raccolto è spesso povero, con risposte brevi, frettolose e poco elaborate, rendendo difficile cogliere i veri insight.

Un Customer Experience manager efficace adotta invece un approccio completamente differente, più empatico, conversazionale e centrato sull’ascolto attivo. Questo approccio si basa su conversazioni dirette, guidate da domande aperte, che permettono ai clienti di esprimersi liberamente, raccontare esperienze dettagliate e condividere le motivazioni profonde dietro i loro comportamenti, le loro scelte e le loro percezioni.

Questo metodo avanzato, ampiamente praticato da Sagres, prevede la registrazione delle conversazioni (ovviamente con il consenso del cliente), la loro trascrizione in testo attraverso tecnologie vocali di voice-to-text, e una successiva analisi dettagliata del contenuto tramite sofisticati strumenti di text analytics basati sull’intelligenza artificiale. Tale metodologia consente di individuare concetti chiave, pattern ricorrenti e driver di soddisfazione o insoddisfazione, restituendo al management una “mappa visuale” chiara, utile per prendere decisioni consapevoli, prioritarie e mirate.

L’ascolto del cliente, in questo scenario, si trasforma da semplice meccanismo di rilevazione a vero e proprio punto di contatto positivo, capace di rafforzare la Customer Experience in modo significativo, invece di comprometterla o renderla frustrante.

La strategicizzazione della Customer Experience attraverso il Net Promoter System

Il Net Promoter System (NPS) è una delle metodologie più diffuse e utilizzate a livello globale per misurare la Customer Experience in modo sintetico, standardizzato e comparabile. Tuttavia, la sua implementazione pratica è spesso oggetto di critiche, fraintendimenti e utilizzi parziali. Un errore ricorrente tra molte aziende consiste nel concentrarsi esclusivamente sul punteggio numerico (lo “score”), che rappresenta una media aggregata, trascurando invece le motivazioni profonde e qualitative che lo generano: il “perché” dietro la valutazione espressa dal cliente. Questo approccio riduttivo rischia di svuotare l’NPS del suo potenziale strategico, trasformandolo in una metrica sterile, più utile per i report interni che per guidare un reale miglioramento dell’esperienza.

In questo contesto, il ruolo del Customer Experience manager diventa centrale. La sua responsabilità non è solo quella di raccogliere i dati, ma di interpretarli in chiave strategica e operativa, dando senso alla voce del cliente. Un CX manager competente sa che l’NPS va gestito come un sistema (Net Promoter System) e non solo come un numero (Net Promoter Score). Significa strutturare un vero e proprio processo di feedback management, in cui ogni risposta del cliente venga letta, contestualizzata, discussa internamente e trasformata in azioni concrete.

Il Customer Experience manager distingue chiaramente tra tre tipologie fondamentali di NPS, ognuna con obiettivi e utilità specifiche:

L’NPS competitivo, che misura la percezione dell’azienda rispetto ai concorrenti e permette di valutare la posizione del brand sul mercato;

L’NPS relazionale, che monitora l’evoluzione del rapporto nel tempo tra cliente e azienda, fornendo indicazioni preziose sulla solidità della relazione;

L’NPS esperienziale (o transazionale), che rileva la soddisfazione a caldo dopo un’interazione specifica, consentendo interventi puntuali sui singoli touchpoint.

Il Customer Experience manager non solo analizza questi dati separatamente per evitare generalizzazioni fuorvianti, ma ha anche il compito di riunire gli insight in un piano coerente di miglioramento, che sia allineato con gli obiettivi strategici dell’organizzazione. La sua figura è il ponte tra i dati raccolti sul campo e le decisioni operative e di governance, traducendo il feedback in leve di cambiamento reale.

L’obiettivo finale del suo lavoro non è la mera produzione di report o dashboard, ma la generazione di valore attraverso un miglioramento continuo dell’esperienza cliente. Ignorare i segnali raccolti o raccoglierli senza agire equivale a trasformare la Customer Experience in un esercizio di facciata, una pratica decorativa priva di impatto reale. Al contrario, un Customer Experience manager efficace trasforma l’ascolto del cliente in una leva di trasformazione profonda e duratura.

La capacità del Customer Experience manager di trasformare milioni di parole

Contrariamente alla credenza che le decisioni siano puramente razionali, le emozioni giocano un ruolo fondamentale e spesso prevalente nelle scelte d’acquisto. La fiducia e la relazione umana possono essere più influenti del prezzo o della qualità del prodotto. Un Customer Experience manager deve riconoscere questo aspetto e sviluppare strategie per misurare e comprendere le emozioni dei clienti.

Per cogliere le emozioni, non bastano i sondaggi tradizionali. È necessario utilizzare tecniche di analisi qualitativa e strumenti come la Sentiment Analysis, sebbene quest’ultima possa avere limiti nel rilevare sfumature come il sarcasmo.

L’NPS, quando implementato con domande aperte, può aiutare a raccogliere storie ed esperienze personali che trasmettono le vere emozioni dei clienti. Queste informazioni, una volta trascritte e analizzate con intelligenza artificiale, consentono di identificare i driver emotivi della soddisfazione o insoddisfazione e di tradurli in azioni mirate.

La capacità di un Customer Experience manager di trasformare “milioni di parole” in “narrazione” e “storie di clienti” è essenziale per suscitare empatia a tutti i livelli aziendali e guidare un cambiamento significativo.

Il ruolo del Customer Experience manager nei momenti critici del Customer Journey

Un’area spesso trascurata nel Customer Journey, ma di importanza strategica crescente, è quella che coinvolge i momenti delicati e complessi della relazione tra azienda e cliente. Molte organizzazioni tendono a gestire queste fasi come semplici procedure amministrative, finanziarie o legali, isolate dalla visione relazionale complessiva, e spesso affidate a funzioni distaccate dai canali di ascolto e dalla cura del cliente.

Tuttavia, proprio questi momenti rappresentano veri e propri “momenti della verità”, in cui la percezione del brand può essere profondamente segnata. Il cliente, spesso in una condizione emotivamente fragile, sperimenta l’effettiva coerenza tra i valori dichiarati dell’azienda e i suoi comportamenti concreti. La modalità con cui viene gestita l’interazione può rafforzare o compromettere in modo duraturo la relazione a lungo termine.

In questo contesto, il Customer Experience manager assume un ruolo cruciale. Il suo compito è integrare questi passaggi complessi all’interno di un Customer Journey fluido, coerente e umanamente sostenibile. Ciò significa trasformare quello che viene percepito come un ostacolo o una frizione in un’opportunità di dialogo, fiducia e costruzione di valore reciproco. In linea con la visione relazionale e centrata sulla persona promossa da Sagres, il Customer Experience manager sviluppa strategie di ascolto attivo, empatia autentica e comprensione delle circostanze individuali, senza giudizio o automatismi rigidi.

Attraverso una comunicazione chiara, rispettosa e orientata alla collaborazione – che può includere l’accesso semplificato a informazioni utili, la disponibilità di soluzioni personalizzate, la possibilità di interazione con più canali – il Customer Experience manager rende l’esperienza costruttiva anche nei momenti di difficoltà. Il suo obiettivo non è solo risolvere un problema contingente, ma preservare la relazione, la fiducia e il potenziale futuro del cliente.

Come dimostra il caso analizzato da Sergio Rossini in un’importante azienda del settore energetico, adottare un approccio orientato alla comprensione e alla gentilezza in queste fasi critiche ha prodotto risultati tangibili: maggiore soddisfazione del cliente, maggiore fiducia nel brand, riduzione dei costi di gestione e miglioramento dei principali indicatori di performance. Questo esempio conferma come un Customer Experience manager, attraverso un cambio di paradigma culturale e organizzativo, possa superare la tradizionale separazione tra operatività e relazione, guidando un modello di business realmente sostenibile e centrato sulla persona.

La gestione dei Good Pains

La visione tradizionale della customer-centricity tende a focalizzarsi sull’eliminazione di ogni possibile ostacolo lungo il Customer Journey, con l’obiettivo di offrire un’esperienza lineare, fluida e priva di frizioni. Tuttavia, Sampson Lee, nel suo libro “Pain Is Good” (tradotto in italiano da Sergio Rossini), propone una prospettiva controcorrente con la sua PIG Strategy, secondo cui la ricerca dell’eccellenza assoluta in ogni punto di contatto può portare a esperienze poco memorabili, eccessivamente standardizzate, costose da mantenere e facilmente imitabili dalla concorrenza.

In questo scenario, il Customer Experience manager ha il compito di andare oltre la semplice ottimizzazione dell’esperienza. È sua responsabilità analizzare strategicamente ogni punto di contatto e identificare quali elementi di attrito – se coerenti con la promessa del brand – possano diventare parte integrante e distintiva dell’identità aziendale. Questo professionista decide dove ha senso semplificare e dove, invece, può essere utile introdurre o mantenere una “tensione positiva”, capace di esaltare i momenti di piacere ed elevare il ricordo complessivo dell’esperienza.

Esempi come IKEA, che richiede ai clienti di montare i mobili da soli o affrontare percorsi lunghi e affollati, mostrano come determinati disagi siano accettati se inseriti in un patto di valore chiaro, come l’accesso a design di qualità a prezzi contenuti. Allo stesso modo, Starbucks, pur mantenendo un livello di prezzo più elevato rispetto alla media, costruisce un ambiente accogliente e coinvolgente – il famoso “terzo posto” – che giustifica la scelta e rafforza la percezione del brand.

Il Customer Experience manager, in questo contesto, ha il compito di bilanciare con intelligenza strategica i cosiddetti “good pains” e i “branded pleasures”, con l’obiettivo di ampliare quello che Sampson Lee definisce “Pleasure-Pain Gap”: un contrasto emotivo capace di rendere l’esperienza più coinvolgente, autentica e soprattutto non replicabile. Non si tratta di creare ostacoli inutili, ma di progettare consapevolmente ogni aspetto dell’esperienza in modo che serva una narrazione coerente con i valori aziendali. È una filosofia più matura della Customer Experience, che riconosce come anche gli attriti – se gestiti con visione – possano diventare un vantaggio competitivo.

Il Customer Experience manager come motore del cambiamento aziendale

Il ruolo del Customer Experience manager non si limita alla misurazione della soddisfazione, ma si estende alla promozione di un cambiamento strategico all’interno dell’azienda. I dati raccolti dalla VoC devono tradursi in un piano d’azione concreto, integrato nel piano strategico aziendale e supportato dal top management. Se la Customer Experience è considerata un vantaggio competitivo, deve essere discussa e agita ai massimi livelli dell’organizzazione.

Una delle sfide principali per un Customer Experience manager è la collaborazione inter-funzionale. Spesso, esistono “silos” organizzativi che impediscono la condivisione delle informazioni sul cliente tra dipartimenti come Finance, Sales, Marketing e Customer Care.

Il Customer Experience manager deve abbattere queste barriere, facilitando il dialogo e la sinergia per creare una visione integrata del cliente.

Infine, l’umanizzazione del business è un tema centrale nel lavoro del Customer Experience manager, specialmente in un’epoca dominata dall’intelligenza artificiale. Sebbene l’AI sia uno strumento prezioso per l’automazione e l’analisi di grandi quantità di dati, essa non può sostituire la comprensione umana, l’empatia e la capacità di gestire situazioni delicate e complesse.

L’approccio di Sagres è sempre basato sulla relazione da persona a persona, con una capacità distintiva di ascolto e di dimostrazione di empatia, gestendo ogni problema in modo unico, lontano dall’automatizzazione dei grandi numeri.

Il Customer Experience manager deve quindi guidare l’azienda a trovare un equilibrio tra l’efficienza offerta dalla tecnologia e l’insostituibile valore dell’interazione umana, creando un rapporto autentico e basato sulla fiducia reciproca.

Il #metodosagres applicato al ruolo del Customer Experience manager

Sagres ha ideato un approccio distintivo alla Customer Experience, fondato su innovazione continua e co-creazione con i propri clienti. Al centro del metodo c’è un rifiuto deciso verso i classici questionari lunghi e standardizzati, in favore di conversazioni aperte, alimentate da domande esplorative e registrate per restituire un’immagine autentica dell’esperienza vissuta. Questi dialoghi vengono trascritti e successivamente analizzati con il supporto dell’intelligenza artificiale, producendo report visuali accessibili e immediatamente fruibili anche dal top management.

Il metodo trova ulteriore forza nella collaborazione con realtà accademiche come il Politecnico di Milano e il suo Osservatorio Customer Experience nel B2B. Questi studi hanno confermato la centralità dell’ascolto attivo del cliente e la necessità, ancora poco diffusa tra le imprese italiane, di adottare una reale visione cliente-centrica.

In questo contesto, il ruolo del Customer Experience manager diventa fondamentale. Non si limita alla raccolta e analisi dei dati: guida il cambiamento culturale e strategico all’interno dell’organizzazione. Traduce feedback complessi in insight chiari, crea storytelling efficaci per coinvolgere stakeholder interni ed esterni, ed è in grado di trasformare ogni indicazione ricevuta in un’azione concreta.

Il Customer Experience manager agisce come un ponte tra la voce del cliente e la visione aziendale, assicurandosi che ogni dato raccolto porti a un miglioramento misurabile. La sua missione non è solo ottimizzare processi, ma contribuire al rafforzamento della brand identity, alla fidelizzazione e alla creazione di valore sostenibile nel tempo. Questo approccio umano e sistemico alla Customer Experience è ciò che, oggi, fa davvero la differenza.

Il marchio Starbucks è oggi riconosciuto a livello globale, non solo come una catena di caffè di successo, ma come un vero e proprio simbolo di un certo tipo di esperienza per il cliente, che unisce qualità del prodotto, atmosfera e attenzione al dettaglio. Entrare in uno store Starbucks significa accedere a un ambiente familiare e accogliente, progettato per offrire molto più di una semplice bevanda: un momento di pausa, di connessione o di lavoro, in un contesto caldo e riconoscibile ovunque nel mondo.

Per comprendere appieno il successo di Starbucks e la sua genesi, è fondamentale addentrarsi nella visione del suo fondatore, Howard Schultz, e nel modo in cui ha saputo reinterpretare e reinventare il concetto tradizionale di consumo del caffè, trasformandolo da una semplice transazione commerciale a un’esperienza emotivamente coinvolgente, capace di creare un legame affettivo con il cliente.

La storia di Starbucks, infatti, è un esempio paradigmatico e ispirazionale di come un’azienda possa distinguersi e prosperare nel tempo, concentrandosi non solo sulla qualità intrinseca del prodotto, ma sull’intero percorso emotivo, relazionale e sensoriale del cliente. Questo approccio, centrato sulla Customer Experience, è lo stesso che Sagres, attraverso il lavoro costante e l’attenzione del suo CX Director Sergio Rossini, enfatizza come cruciale per le aziende moderne che vogliono costruire relazioni autentiche e durature con il proprio pubblico.

Howard Schultz: da Seattle a Milano, un viaggio rivelatore

L’ispirazione per il successo di Starbucks e la sua peculiare offerta non nacque a Seattle, dove l’azienda era una piccola torrefazione con soli quattro punti vendita negli anni ’80. La vera scintilla scoccò durante un viaggio di Howard Schultz a Milano nel 1983. In quel periodo, il modello dominante di caffetteria in America era quello di catene come Donuts, dove l’obiettivo principale era la velocità e la funzionalità: si entrava, si comprava un caffè economico da asporto e lo si consumava in fretta, magari in macchina, senza alcuna interazione significativa o un’esperienza distintiva.

Ma a Milano, Schultz osservò qualcosa di radicalmente diverso e per lui “incredibile”. I bar italiani non erano semplici punti di vendita di caffè; erano luoghi di socializzazione, dove le persone si sedevano, leggevano il giornale, chiacchieravano, giocavano a carte e interagivano familiarmente con i baristi, che spesso conoscevano i clienti per nome e ordinazione abituale, chiamandoli per nome e preparando le loro bevande preferite in un ambiente accogliente.

Questa osservazione diretta della cultura del bar italiano, che enfatizzava la relazione umana, la convivialità e il senso di comunità, fu la chiave di volta per la futura evoluzione di Starbucks.

Il concetto rivoluzionario del “Third Place” di Starbucks

Profondamente colpito da questa esperienza italiana, Howard Schultz sviluppò il concetto di “Third Place” (terzo luogo). L’idea era creare uno spazio che fungesse da estensione della casa e del posto di lavoro, un ambiente accogliente e familiare dove le persone potessero sentirsi a proprio agio, fermarsi, lavorare, studiare, leggere, incontrare amici o semplicemente concedersi una pausa.

Questo “terzo posto” di Starbucks fu progettato con attenzione ai minimi dettagli sensoriali: divani comodi, tavoli spaziosi, connessione Wi-Fi gratuita, luci calde e musica di sottofondo, tutto per contribuire a un’esperienza immersiva e confortevole. Un’innovazione “incredibile” fu persino la possibilità di utilizzare i bagni senza obbligo di acquisto, un dettaglio che rafforzava l’idea di Starbucks come un’estensione del proprio spazio domestico.

L’obiettivo di Starbucks non era più solo vendere caffè, ma creare un’atmosfera dove il cliente si sentisse accolto e parte di una comunità. Questa visione innovativa della Customer Experience, che mette al centro le emozioni e il benessere del cliente, è un punto cardine anche nella filosofia di Sagres, che crede nell’umanizzazione del business e nella capacità di ascoltare e interpretare i bisogni non espressi dei clienti per costruire relazioni durature.

La visione inizialmente rifiutata e la nascita de “Il Giornale”, il precursore di Starbucks

Quando Howard Schultz tornò a Seattle e propose alla direzione di Starbucks di adottare questo nuovo modello di business, trasformando la torrefazione in un luogo di ritrovo ispirato ai bar italiani, la sua idea fu inizialmente respinta. L’azienda non credette in questa rivoluzione dell’esperienza del cliente.

Di fronte a questo rifiuto, Schultz decise di lasciare Starbucks e fondare la propria azienda, che chiamò “Il Giornale” (nome italiano, curiosamente), riproducendo il modello di bar che aveva ammirato a Milano, con panini e un ambiente dove le persone potessero “stare bene”.

Il successo de “Il Giornale” fu enorme. Fu così grande che, a un certo punto, Schultz riuscì ad acquistare la stessa Starbucks, che nel frattempo non stava andando bene, acquisendo il logo e il brand. Fu allora che la catena di “bar-luoghi dove stare” di Starbucks si diffuse in tutto il mondo, basando il suo modello vincente proprio su quell’esperienza di convivialità e accoglienza che Schultz aveva scoperto in Italia.

Sebbene la personalizzazione offerta da Starbucks, come scrivere il nome sul bicchiere, non sia esattamente paragonabile al rapporto intimo con un barista italiano, il modello ha comunque rivoluzionato il consumo del caffè, elevandolo a un’esperienza significativa piuttosto che un mero atto funzionale.

Starbucks e la promessa del brand: oltre il servizio clienti tradizionale

Il successo duraturo di Starbucks non si basa sull’eccellenza in ogni singolo aspetto del servizio clienti tradizionale, ma sulla sua straordinaria capacità di mantenere una chiara e distintiva “brand promise”. Molte aziende credono che per ottenere risultati di business eccezionali sia indispensabile fornire un servizio clienti impeccabile in ogni punto di contatto, ma la strategia di Starbucks dimostra il contrario. L’azienda ha compreso che l’esperienza complessiva del cliente (CX) è un sistema olistico in cui non ogni “touchpoint” (punto di contatto) deve essere perfetto.

Invece, Starbucks si concentra sulla promessa fondamentale che fa ai suoi clienti: fornire un terzo luogo accogliente, un’esperienza coinvolgente e un caffè di qualità, anche se con un prezzo più elevato, come vedremo. Questo è il potere che deriva dalla loro coerenza nel mantenere la “brand promise”.

La lezione di Starbucks è che un’esperienza cliente efficace non è quella che cerca di eliminare ogni minima difficoltà, ma quella che dedica risorse in modo mirato al mantenimento del “patto” con il cliente, accettando che alcuni “pain point” (punti di frizione o disagio) siano un costo accettabile per il cliente in cambio di un beneficio superiore e coerente con l’identità del brand.

Questo approccio è in linea con la “PIG Strategy” (Pain Is Good) che Sergio Rossini, Direttore CX di Sagres, ha tradotto e promosso in Italia.

La strategia PIG: trasformare il “Dolore” in valore per il marchio Starbucks

La “PIG Strategy” (Pain Is Good), formulata da Sampson Lee e resa accessibile in Italia grazie alla traduzione di Sergio Rossini, mette in discussione l’approccio tradizionale della “customer-centricity” che mira a eliminare ogni possibile ostacolo nell’esperienza del cliente.
Questa strategia sostiene che una ricerca indiscriminata dell’efficienza può portare a esperienze generiche e facilmente replicabili, che mancano di elementi distintivi.

Invece, la PIG Strategy suggerisce di gestire strategicamente i “pain point”, accettandone o persino accentuandone alcuni, a patto che questi rafforzino la promessa del brand. Marchi di successo come Starbucks o IKEA incarnano perfettamente questo approccio: sacrificano alcuni aspetti dell’esperienza (ad esempio, per IKEA, il montaggio dei mobili; per Starbucks, il prezzo) per esaltare ciò che li rende unici.

Questo crea contrasto e memorabilità, dimostrando che non tutti i disagi devono essere combattuti, ma alcuni possono diventare strumenti di differenziazione se integrati in un’esperienza più ampia e coerente. Il segreto è ampliare il “Pleasure-Pain Gap”, ovvero il divario tra lo sforzo richiesto e il beneficio percepito, rendendo l’esperienza di Starbucks significativa e coinvolgente.

Il prezzo elevato di Starbucks: un pain point funzionale e strategico

Uno degli elementi più distintivi e talvolta controversi dell’esperienza Starbucks è il prezzo elevato delle sue bevande. In un mercato dove un caffè espresso può costare pochi centesimi, spendere diversi euro per un caffè da Starbucks può sembrare eccessivo. Eppure, nonostante questa barriera economica, il marchio Starbucks continua a godere di un successo globale enorme.

La ragione di questo apparente paradosso risiede nella capacità del brand di bilanciare il disagio economico con un’esperienza percepita di valore superiore. Starbucks non vende solo un prodotto; vende un contesto, un ambiente, uno stile di vita. Il prezzo più alto viene accettato e persino valorizzato dal cliente perché percepito come il costo per accedere a un’esperienza che va oltre il semplice consumo.

Il “pain point” del prezzo in Starbucks diventa, paradossalmente, un simbolo di esclusività, rafforzando l’identità del brand e distinguendolo dalle catene di “fast coffee”. Se Starbucks abbassasse drasticamente i prezzi, rischierebbe di perdere una parte importante del suo posizionamento unico.

Questo è un esempio perfetto di come un “pain point” funzionale possa essere accettato e addirittura contribuire alla fedeltà del cliente, come teorizzato dalla PIG Strategy e applicato con successo da Starbucks.

Il ruolo delle emozioni nelle scelte del cliente, il contributo di Sergio Rossini e Sagres nell’analisi di Starbucks

Le decisioni dei clienti, sia nel B2C che nel B2B, sono profondamente influenzate dalle emozioni, spesso più della logica o della razionalità, anche se molti tendono a pensare il contrario. Questo è un elemento fondamentale per comprendere il successo di Starbucks, che ha saputo creare un legame emotivo con i suoi clienti attraverso il concetto di “Third Place”.

Sergio Rossini, CX Director di Sagres, ha condotto sondaggi sul tema, scoprendo che l’84% delle decisioni d’acquisto sono guidate dalle emozioni, e nel B2B, il 70% delle persone ritiene che la relazione vinca su prezzo e qualità del prodotto. Questo insight sottolinea l’importanza di capire le motivazioni profonde dietro i comportamenti dei clienti.

Sagres, infatti, promuove l’umanizzazione del business, basandosi sulla capacità di ascolto attivo ed empatia. Rossini ha tradotto in italiano il libro “Pain Is Good” di Sampson Lee, che offre una prospettiva innovativa sulla Customer Experience, sfidando lo status quo della customer-centricity tradizionale e suggerendo un’alternativa che porta vantaggi al cliente e risultati di business senza risorse extra.

Questo approccio si allinea perfettamente alla comprensione del successo di Starbucks, che non mira a eliminare ogni “dolore”, ma a gestirlo strategicamente per rafforzare il brand e la relazione con il cliente.

L’ascolto della voce del cliente (VoC) come strumento strategico per comprendere l’esperienza Starbucks

Per comprendere veramente le emozioni e le motivazioni dei clienti, come fatto per il caso Starbucks, è fondamentale implementare sistemi efficaci di “Voice of the Customer” (VoC).

Sagres critica i metodi di sondaggio tradizionali, come questionari lunghi e con domande chiuse, che spesso torturano il cliente e producono dati inaffidabili e poveri di feedback qualitativi.

In contrasto, l’azienda propone un “nuovo metodo” basato su domande aperte durante conversazioni telefoniche, che permettono ai clienti di esprimersi liberamente e di raccontare le proprie esperienze. Questi file audio vengono poi trascritti in testo tramite applicazioni “Voice to Text” e analizzati con intelligenza artificiale (AI) e “text analytics” per identificare concetti chiave, emozioni e driver di soddisfazione o insoddisfazione.

L’AI, sebbene utile per l’analisi di grandi volumi di dati, non può sostituire l’empatia umana nel front office. Questi report visivi dettagliati vengono poi presentati al management per prendere decisioni informate e avviare piani d’azione strategici. La capacità di Starbucks di comprendere le aspettative non espresse dei clienti e di adattare la propria offerta riflette l’importanza di un tale sistema di ascolto per la crescita e la fidelizzazione.

L’importanza del cambiamento e dell’azione per il successo della CX di Starbucks

La misurazione della Customer Experience, sebbene fondamentale, è inutile se non porta a un cambiamento concreto all’interno dell’azienda. Come sottolinea Sagres, “la CX senza cambiamento è solo un hobby”.

Il successo di Starbucks è la prova vivente di questo principio: l’intuizione di Howard Schultz sui bar italiani e il suo successivo sviluppo del “Third Place” non rimasero solo idee, ma furono tradotte in azioni strategiche che hanno ridefinito il modello di business dell’azienda.

Questo processo di trasformazione implica che le decisioni basate sui feedback dei clienti devono essere discusse ai massimi livelli aziendali e integrate nel piano strategico complessivo. Solo così l’azienda può garantire che le intuizioni derivanti dall’ascolto del cliente si traducano in miglioramenti effettivi che incidono sul conto economico e sulla relazione a lungo termine con i clienti.

L’approccio di Starbucks alla gestione dei “pain point” e alla coerenza della “brand promise” è un esempio di come un piano d’azione mirato possa creare un vantaggio competitivo duraturo.

Starbucks e la Customer Experience olistica: oltre il prodotto

Il caso Starbucks illustra in modo esemplare che la Customer Experience è molto più ampia del semplice “Customer Service Management” o del prodotto in sé.

Non si tratta solo di servire un buon caffè o di risolvere tempestivamente un reclamo, ma di progettare e gestire in modo intenzionale ogni singolo aspetto della relazione tra il cliente e il brand.

Mentre il Customer Service si concentra sull’assistenza e la risoluzione di problemi specifici, la Customer Experience è la somma di tutte le interazioni tra una persona e un brand, contribuendo a creare la percezione complessiva di quel brand nel tempo.

Per Starbucks, questo significa che l’esperienza del cliente include non solo la qualità del caffè, ma anche elementi intangibili e sensoriali come l’atmosfera del “Third Place”, il comfort dell’ambiente, la musica in sottofondo, la disponibilità della connessione Wi-Fi, la cortesia del personale e persino aspetti apparentemente secondari come l’accesso ai bagni o la disposizione dei tavoli.

L’approccio olistico di Starbucks all’esperienza del cliente, che considera ogni interazione, inclusi i “pain point” strategicamente accettati, è un modello che le aziende moderne dovrebbero emulare, integrando ogni fase della relazione per costruire fiducia e lealtà durature, rendendo l’esperienza unica e riconoscibile.

La lezione di Starbucks per le aziende moderne

Il successo di Starbucks non è frutto di una singola innovazione, ma di una profonda comprensione della Customer Experience e della capacità di implementare una visione olistica e umana del business.

Howard Schultz ha “inventato” un nuovo modello di caffetteria non creando qualcosa di completamente nuovo, ma reinterpretando con coerenza e originalità l’esperienza del bar italiano per il pubblico americano, trasformando un semplice consumo in un’esperienza ricca di valore emotivo e sociale.

Il successo di Starbucks deriva dalla sua abilità di mantenere una chiara “brand promise” e di gestire strategicamente i “pain point” attraverso la “PIG Strategy”. L’esempio del prezzo elevato del caffè di Starbucks, che diventa un “dolore funzionale” accettato in cambio di un’esperienza superiore e distintiva, dimostra come il disagio, se ben gestito e coerente con il brand, possa addirittura rafforzare la fidelizzazione.

La lezione di Starbucks è chiara: in un mercato sempre più competitivo e omogeneo, l’esperienza del cliente è il vero terreno di competizione sostenibile. Non si tratta di eliminare ogni problema, ma di orchestrare un percorso che alterni “dolore” e “gratificazione”, coinvolgendo emotivamente il cliente. Questo richiede un ascolto autentico della “Voce del Cliente” (VoC), basato su conversazioni aperte e analisi qualitative supportate dall’intelligenza artificiale, come promosso da Sagres.

Infine, il percorso verso una Customer Experience eccellente, sull’onda del modello Starbucks, non si ferma alla misurazione. Richiede un impegno costante nel tradurre gli insight in piani d’azione strategici, coinvolgendo il top management e promuovendo una cultura del cambiamento che umanizzi ogni interazione.

La capacità di Starbucks di creare un’esperienza memorabile, dove il cliente si sente parte di qualcosa di più grande del semplice acquisto di un caffè, è la testimonianza che l’esperienza, se autentica e coerente con la promessa del brand, diventa l’unico vero vantaggio competitivo che nessuno può copiare.