Il valore del cliente nel tempo (Customer Lifetime Value) e la sua importanza strategica nella gestione del credito commerciale

In un panorama aziendale diventato sempre più competitivo e dinamico, la capacità di instaurare e mantenere relazioni solide e durature con i propri clienti non è più un semplice vantaggio competitivo, ma un requisito fondamentale per assicurare successo e crescita sostenibile. In quest’ottica, il Customer Lifetime Value rappresenta oggi un parametro imprescindibile per misurare il reale impatto delle strategie di relazione e fidelizzazione.

In questo contesto, il Customer Lifetime Value (CLV) assume un ruolo centrale: non si tratta soltanto di una metrica di natura economica, ma di un indicatore strategico capace di misurare, in termini concreti, il valore complessivo che un cliente apporta a un’azienda nell’intero arco della relazione. Sapere come preservare e incrementare il Customer Lifetime Value significa adottare decisioni orientate non solo al presente, ma anche alla continuità e alla fidelizzazione nel lungo periodo.

Questo principio trova particolare applicazione nel campo della gestione del credito commerciale, un’area che molti percepiscono come puramente tecnica, finanziaria o addirittura legale, ma che, se affrontata con una prospettiva più ampia e centrata sul cliente, può rivelarsi una leva strategica potente per migliorare il Customer Lifetime Value.

Laddove il credito commerciale non è gestito soltanto per ridurre i rischi o garantire liquidità, ma viene integrato in un approccio di Customer eXperience (CX) consapevole, esso può diventare un mezzo per consolidare rapporti, costruire fiducia e trasformare potenziali momenti di criticità in opportunità di rafforzamento della relazione, con un impatto diretto sul Customer Lifetime Value.

È proprio in questo intreccio tra gestione del credito e ottimizzazione del Customer Lifetime Value che si nasconde un potenziale spesso sottovalutato, ma decisivo per le aziende orientate a una crescita solida e duratura

La gestione del credito commerciale: oltre il semplice incasso

Tradizionalmente, la gestione del credito commerciale è stata considerata un processo puramente amministrativo e finanziario, con l’unico obiettivo di recuperare le somme dovute. Tuttavia, un approccio più moderno e strategico evidenzia che ogni interazione con il cliente incide sul suo Customer Lifetime Value, influenzando la percezione, la fiducia e la propensione a mantenere la relazione nel tempo.

Molte aziende, infatti, affidano le attività di recupero a soggetti terzi, concentrandosi esclusivamente sulla percentuale di incasso e trascurando l’impatto che queste interazioni possono avere sulla relazione a lungo termine con il cliente e, di conseguenza, sul Customer Lifetime Value.

Un approccio di questo tipo, sebbene efficace sul piano immediato, rischia di compromettere la reputazione aziendale e di generare una perdita di valore futuro a causa di esperienze negative vissute dai clienti con i collector.

Per superare questa visione limitata, Sagres propone un cambio di paradigma: il recupero crediti non deve essere visto solo come incasso, ma come un’opportunità per rafforzare la relazione con il cliente, preservando il Customer Lifetime Value, e garantire continuità al business.

L’obiettivo diventa quindi duplice: massimizzare la raccolta e, al tempo stesso, consolidare il rapporto con il cliente finale. Ciò implica gestire ogni interazione in modo rispettoso, professionale e orientato alla persona, anche quando il cliente si trova in una situazione temporanea di debito, per non intaccare il suo Customer Lifetime Value.

Il Customer Journey e il ruolo del Credit Management

Questa visione si inserisce perfettamente all’interno del concetto di Customer Journey, ovvero l’insieme completo e strutturato delle interazioni, dei punti di contatto e delle esperienze che un cliente vive con un’azienda lungo tutto il suo percorso di relazione: dalla fase iniziale di ricerca e valutazione del prodotto o del servizio, al momento dell’acquisto vero e proprio, fino all’utilizzo, al supporto tecnico, all’assistenza post-vendita e a tutte le attività successive di mantenimento e cura del rapporto con il cliente stesso.

Spesso, però, questo percorso complesso viene erroneamente considerato concluso con la fase post-vendita, tralasciando un passaggio ulteriore ma decisivo e strategico: la gestione del credito commerciale, un momento cruciale che può determinare la qualità e la continuità della relazione tra azienda e cliente nel lungo periodo e che ha un impatto diretto e misurabile sul Customer Lifetime Value.

Secondo Sagres, supportata dalle ricerche condotte in collaborazione con il Politecnico di Milano, il Credit Management deve essere pienamente integrato all’interno del Customer Journey e riconosciuto come un vero e proprio vantaggio competitivo per le imprese moderne. Infatti, il momento del mancato pagamento rappresenta uno dei cosiddetti “Momenti della Verità” più delicati e significativi, capace di influenzare in modo profondo la percezione del cliente (quindi il suo Customer Lifetime Value), la fiducia riposta nell’azienda e di condizionare in maniera duratura l’evoluzione della relazione futura.

Nonostante ciò, un’indagine condotta da Osservatori.net rivela che solo il 20% delle imprese misura effettivamente la Customer Experience in questa fase, mentre oltre la metà delle aziende non mostra alcun interesse o attenzione nei confronti di questo aspetto. Tale lacuna impedisce di sviluppare un approccio realmente olistico e integrato alla gestione del cliente, limitando il potenziale di fidelizzazione, di recupero relazionale e di crescita sostenibile che una gestione del credito orientata al cliente potrebbe concretamente offrire nel tempo.

Comprendere il Customer Lifetime Value (CLV)

L’integrazione del Credit Management nel Customer Journey diventa ancora più chiara se osservata attraverso la lente del Customer Lifetime Value (CLV), un indicatore che misura il valore complessivo che un cliente genera per l’azienda durante l’intera relazione.

Calcolato combinando il valore medio degli ordini, la frequenza d’acquisto e la durata del rapporto commerciale, il Customer Lifetime Value non rappresenta soltanto un dato economico, ma uno strumento strategico per guidare le scelte di marketing, vendite e gestione della relazione.

È importante sottolineare che il Customer Lifetime Value non cresce in modo lineare: nei primi mesi, il cliente può risultare meno profittevole a causa di richieste di assistenza o reclami, ma con il tempo, se la relazione è gestita con attenzione e rispetto, la sua redditività aumenta.

Un cliente fidelizzato non solo riduce il rischio di rivolgersi alla concorrenza, ma tende ad acquistare con maggiore sicurezza ed espandere il proprio paniere di consumi. In questo senso, anche la fase del recupero crediti diventa parte integrante della costruzione del valore complessivo, perché una gestione orientata alla Customer Experience rafforza la fiducia, stimola la continuità della relazione e contribuisce in modo diretto alla stabilità economica dell’impresa.

La crucialità del Customer Lifetime Value nella gestione del credito commerciale

L’importanza del Customer Lifetime Value nel contesto del Credit Management è duplice:

Impatto finanziario e riduzione del Churn Rate: perdere un cliente a causa di un approccio aggressivo o poco empatico nella gestione del credito commerciale non rappresenta soltanto un danno reputazionale, ma costituisce anche una perdita economica diretta e misurabile.

Le aziende che comprendono e massimizzano il Customer Lifetime Value attraverso una gestione del credito commerciale attenta, strategica e focalizzata sulla relazione, riescono a ridurre in modo significativo il tasso di abbandono (Churn Rate) dei clienti. La soddisfazione del cliente, infatti, si traduce in una maggiore propensione a rimanere fedeli all’azienda, a effettuare acquisti ripetuti e a promuovere attivamente il marchio presso altri potenziali clienti.

Questo effetto positivo riduce i costi legati a reclami e assistenza, contribuendo direttamente alla redditività complessiva.

Un cliente soddisfatto è anche più incline a rispettare le scadenze di pagamento, migliorando il flusso di cassa e il capitale circolante netto. In tale scenario, il Customer Lifetime Value si conferma come una metrica imprescindibile per misurare l’efficacia delle strategie di credito orientate alla relazione e alla fidelizzazione.

Reputazione aziendale e brand loyalty: una gestione positiva e costruttiva del credito commerciale può rafforzare in modo duraturo la reputazione dell’azienda e la fedeltà al brand. Al contrario, interventi eccessivamente duri o privi di empatia possono agire come un pericoloso “boomerang”, minando l’immagine pubblica e generando feedback negativi, in particolare sui social media.

L’obiettivo strategico non è soltanto recuperare il debito, ma farlo salvaguardando le relazioni di lungo periodo con i clienti, preservando così anche il Customer Lifetime Value nel tempo e rafforzando il capitale reputazionale dell’impresa.

Il #metodosagres: umanizzazione e innovazione nella CX e nel Credit Management

Sagres ha sviluppato una metodologia distintiva per integrare la Customer eXperience con il Credit Management, ponendo l’accento sull’umanizzazione del business.

Il cuore dell’approccio di Sagres è la convinzione che la capacità di ascoltare l’altra persona e di provare e dimostrare empatia sia il segreto per gestire ogni singolo problema in modo diverso, sfuggendo all’automatizzazione che deriva dalla gestione di grandi numeri. Non si tratta di aggiungere pressione o aggressività, ma di riconoscere le difficoltà finanziarie dei debitori, offrendo soluzioni personalizzate e mantenendo una comunicazione aperta.

Questo si traduce in una profonda comprensione della Voce del Cliente (VoC). Sagres ritiene che l’ascolto del cliente sia l’anello debole della catena nella Customer eXperience e che sia fondamentale conoscere l’intera storia del cliente per produrre piani d’azione strategici.

A differenza dei tradizionali questionari con molte domande chiuse, che possono “torturare” il cliente e fornire una visione parziale della sua percezione, Sagres predilige le interviste telefoniche con domande aperte. Queste permettono al cliente di esprimersi liberamente, concentrandosi su ciò che è realmente rilevante per lui e fornendo intuizioni sul “perché” dietro i loro comportamenti o giudizi.

Questa metodologia è particolarmente efficace nel B2B, dove i tassi di risposta dei sondaggi online sono bassi (inferiori al 10%), mentre le interviste telefoniche raggiungono quasi il 60%.

Per gestire l’enorme volume di dati non strutturati derivanti da migliaia di conversazioni, Sagres integra l’intelligenza artificiale (IA). Strumenti come l’elaborazione del linguaggio naturale (NLP) e le applicazioni Voice to Text trascrivono le conversazioni, permettendo l’analisi del testo e l’identificazione di concetti chiave e emozioni.

L’IA in Sagres è vista come uno strumento di integrazione e ottimizzazione, non di sostituzione integrale dell’elemento umano. L’algoritmo è eccellente nell’attività di back office e nell’analisi di grandi quantità di dati, ma “l’operatore umano vince lì dove c’è un’attività di front office” e nella comprensione delle sfumature e delle contraddizioni umane.

L’obiettivo è fornire al management un visual reporting chiaro e facile da interpretare, che identifichi punti deboli e punti di forza e permetta decisioni consapevoli e azioni di miglioramento.

La raccolta di feedback, per Sagres, non è fine a sé stessa; il “vero obiettivo della misura è il miglioramento!”. La Customer eXperience senza cambiamento è solo un hobby. I feedback raccolti devono essere tradotti in piani d’azione concreti e integrati nel piano strategico aziendale. Questo richiede il “buy-in” e la leadership del top management.

Chiudere il ciclo di feedback (“closed loop”) significa non solo raccogliere, ma anche agire sulle informazioni e, idealmente, ricontattare il cliente per mostrare che la sua voce è stata ascoltata e che si sono intraprese azioni.

Infine, Sagres si distingue per il suo modello di co-creazione delle attività con i committenti, non solo a livello procedurale ma anche metodologico, condividendo obiettivi e risultati attesi.

Questo approccio si estende al concetto di co-rischio, dove Sagres condivide la responsabilità economica del mancato risultato con il partner, a differenza delle agenzie di recupero crediti tradizionali che spesso non rischiano nulla. Questa partnership rafforza la fiducia e assicura che gli obiettivi siano allineati per un successo reciproco a lungo termine.

Case studies e risultati concreti

L’efficacia del #metodosagres è dimostrata da casi pratici.

In un progetto con un’azienda energetica con circa un milione di clienti, Sagres è stata incaricata di intervistare i clienti dopo il contatto con le agenzie di recupero crediti, un segnale di “maturità manageriale”. Si è scoperto che l’approccio dell’operatore era un driver chiave di soddisfazione o insoddisfazione. Operatori che agivano con gentilezza, chiarezza e disponibilità non solo erano più graditi ma ottenevano anche percentuali di incasso clamorosamente migliori rispetto a quelli con un approccio ostile o minaccioso.

Questo ha portato l’azienda a riformare i fornitori e a introdurre nuovi indicatori di performance per massimizzare la raccolta e salvaguardare le relazioni a lungo termine. In questo contesto, il Customer Lifetime Value è emerso come un parametro chiave per orientare le strategie di credito verso la sostenibilità relazionale.

Schindler, un’azienda nel settore degli ascensori e delle scale mobili, ha adottato il #metodosagres per trasformare la gestione del credito commerciale da un processo conflittuale a una leva relazionale. Nonostante la casa madre avesse aspettative di incasso molto rigide, Schindler Italia, con il supporto di Sagres, ha integrato un approccio empatico.

Hanno creato una “metodologia di gestione e non di incasso”, coinvolgendo i clienti fin dall’emissione della fattura e stabilendo un rapporto diretto e costante tra il sollecitatore di Sagres e i venditori/supervisori tecnici di Schindler. Questo ha portato a un raddoppio dei ricavi e un dimezzamento del capitale circolante netto in cinque anni.

La rete commerciale è stata attivamente coinvolta e incentivata anche sui risultati di incasso. Si è visto che un approccio di ascolto e supporto all’amministratore di condominio (il cliente) ha portato a una forte fidelizzazione e a un miglioramento della capacità di pagamento, tanto che Schindler è diventata una delle prime tre priorità di pagamento per gli amministratori.

In questo modo, il Customer Lifetime Value non è stato solo mantenuto, ma anche aumentato, dimostrando che la gestione del credito può essere una leva di valore duraturo.

Un ecosistema umano e integrato per il successo aziendale

Il successo nella Customer eXperience e nel Credit Management dipende da un allineamento organizzativo e da una cultura che valorizzi il dialogo e la collaborazione tra i vari reparti aziendali, come finanza, vendite, marketing e customer care. Come sottolineato da Sergio Rossini, un manager è un gestore di un “ecosistema” che include dipendenti, clienti e fornitori.

L’ascolto di questo ecosistema, attraverso sistemi di VoC e indagini sul clima aziendale, fornisce al management le informazioni necessarie per prendere decisioni informate e guidare il cambiamento. In questo contesto, il Customer Lifetime Value diventa un parametro cruciale per valutare l’impatto delle scelte aziendali sulla relazione a lungo termine con il cliente.

La transizione verso un modello “cliente-centrico” è ancora in divenire per molte aziende B2B italiane. La ricerca del Politecnico di Milano ha evidenziato che solo il 34% delle aziende B2B italiane adotta un approccio “customer centric” basato sull’ascolto e sull’attenzione al cliente. Circa il 50% rimane ancorato a una logica di prodotto/servizio, mentre solo il 16% si sta avvicinando al modello cliente-centrico.

Il livello di maturità è misurato in base al livello di relazione instaurato con il cliente e all’infrastruttura tecnologica a supporto. Un CRM integrato, che raccolga non solo ordini e offerte ma anche reclami e feedback dei clienti, è fondamentale per un dialogo efficace con migliaia di clienti.

L’integrazione dei dati di CRM con il calcolo del Customer Lifetime Value consente di identificare i clienti più strategici e personalizzare le interazioni in modo più efficace. Tuttavia, solo il 34% delle aziende intervistate possiede un CRM di questo tipo.

Le aziende che riusciranno a bilanciare in modo efficace rigore finanziario e qualità della Customer eXperience, adottando un approccio che coniughi la solidità dei controlli con l’attenzione alla relazione, potranno costruire un vantaggio competitivo duraturo. Ciò implica investire non solo in strumenti tecnologici avanzati, ma anche nello sviluppo di una cultura autenticamente cliente-centrica, nella formazione trasversale delle proprie risorse e nell’ottimizzazione continua dei processi interni.

In questo modo, l’organizzazione sarà in grado di coniugare efficienza operativa e riduzione del rischio, creando le condizioni per un rafforzamento concreto e duraturo del legame con il cliente.

Questa visione integrata rappresenta la chiave per affrontare con successo le sfide poste dall’incertezza economica e dai cambiamenti nei comportamenti d’acquisto, consentendo alle imprese di preservare stabilità finanziaria e, al contempo, perseguire una crescita sostenibile.

All’interno di questo scenario, il Customer Lifetime Value non è soltanto un indicatore numerico, ma assume il ruolo di bussola strategica, capace di orientare le decisioni e misurare l’efficacia delle strategie customer-centriche adottate.

Il Customer Lifetime Value, infatti, non è semplicemente una metrica di marketing: rappresenta un pilastro fondamentale su cui costruire strategie di lungo periodo. Se integrato con una gestione del credito caratterizzata da empatia, visione relazionale e supporto tecnologico, diventa un potente strumento per trasformare anche i momenti potenzialmente critici, come ritardi nei pagamenti o difficoltà finanziarie dei clienti, in opportunità di consolidamento della fiducia reciproca.

In questo modo, ogni interazione, anche nelle fasi più delicate, può rafforzare la fedeltà e il senso di partnership, garantendo così all’azienda non solo la salvaguardia della propria solidità economica, ma anche le basi per un successo duraturo nel tempo.