Il Ruolo del Net Promoter System (NPS) nella Customer eXperience: oltre il punteggio, verso il cambiamento strategico

L’NPS – Net Promoter System – è oggi uno degli strumenti più utilizzati per misurare la soddisfazione e la fedeltà dei clienti, diventando un punto di riferimento fondamentale nella valutazione della Customer eXperience (CX).

Nel panorama aziendale odierno, la Customer eXperience (CX) è emersa come uno dei principali fattori di differenziazione e un vantaggio competitivo cruciale. Non si tratta più solo di vendere un prodotto o un servizio, ma di costruire relazioni durature e significative con i clienti, basate sulla fiducia e sulla comprensione profonda delle loro esigenze. In un mercato sempre più competitivo e interconnesso, le aziende devono mettere il cliente al centro di ogni decisione strategica, adottando un approccio olistico alla gestione dell’esperienza. Per misurare e migliorare questa esperienza, le aziende si affidano a vari strumenti, tra cui spicca il Net Promoter System (NPS), considerato un indicatore chiave del livello di soddisfazione e fedeltà del cliente.

Tuttavia, l’implementazione e la comprensione dell’NPS sono spesso oggetto di dibattito e critiche. La sfida non è solo raccogliere dati, ma trasformare questi feedback in azioni concrete che guidino un cambiamento strategico all’interno dell’azienda, generando valore reale e continuo.

Cos’è il Net Promoter System (NPS)

Il Net Promoter System (NPS) è una metodologia ampiamente riconosciuta per misurare la Customer eXperience e la fedeltà dei clienti. Tradizionalmente, l’NPS si basa su una singola domanda: “Su una scala da 0 a 10, quanto raccomanderesti la nostra azienda a un amico o a un collega?”. Le risposte a questa domanda permettono di classificare i clienti in tre categorie distinte:

• Promotori (punteggio 9-10): clienti entusiasti e fedeli, fortemente propensi a raccomandare l’azienda ad altri, contribuendo attivamente alla sua crescita attraverso un passaparola positivo.
• Passivi (punteggio 7-8): clienti generalmente soddisfatti, ma non sufficientemente coinvolti da sentirsi promotori. Sono quindi vulnerabili alle offerte della concorrenza e rappresentano un’opportunità di miglioramento.
• Detrattori (punteggio 0-6): clienti insoddisfatti o delusi, potenzialmente dannosi per la reputazione aziendale, poiché potrebbero condividere esperienze negative influenzando altri potenziali clienti.

L’NPS viene calcolato sottraendo la percentuale di detrattori da quella dei promotori, generando un indicatore sintetico della lealtà complessiva.

Sergio Rossini, Direttore CX di Sagres, sottolinea come, sebbene la domanda NPS si sia evoluta nel tempo, passando da un’indagine sulla “soddisfazione” generica a una più orientata alla “raccomandazione”, i clienti nella pratica spesso non percepiscono una netta distinzione tra le due. Questo suggerisce che, per essere realmente efficace, l’NPS debba essere contestualizzato e supportato da un’analisi qualitativa.

Un aspetto ancora più importante, evidenziato dagli stessi creatori della metodologia, è il passaggio dal concetto di Net Promoter Score (il mero punteggio numerico) a quello di Net Promoter System. Questo cambiamento riflette una comprensione più profonda e matura: l’enfasi non dovrebbe limitarsi al numero ottenuto, ma focalizzarsi sul “perché” sottostante a quel punteggio, ovvero sulle motivazioni e le esperienze che lo hanno generato.

Il Net Promoter System, se implementato correttamente, prevede la raccolta dei feedback dei clienti secondo tre modalità differenti, ciascuna delle quali contribuisce a fornire una visione articolata e completa della relazione cliente-azienda:

• NPS Competitivo: raccoglie opinioni sia dai propri clienti sia da non-clienti, includendo quelli dei concorrenti. Questo approccio consente di ottenere una fotografia del posizionamento aziendale rispetto al mercato, ed è utile per orientare strategie di lungo periodo.
• NPS Relazionale: coinvolge una parte del proprio parco clienti su base regolare, misurando la qualità percepita della relazione nel tempo. I dati ottenuti sono fondamentali per la direzione commerciale e marketing, perché permettono di definire piani mirati per ottimizzare l’offerta e rafforzare la relazione.
• NPS Esperienziale (o Transazionale): si attiva immediatamente dopo un’interazione rilevante con il cliente, come un acquisto o una richiesta al servizio clienti. Serve a individuare eventuali criticità nei processi operativi e migliorare l’efficienza interna.

Sagres sottolinea come questi tre tipi di NPS vadano trattati separatamente, poiché ciascuno misura dimensioni distinte dell’esperienza cliente. Tuttavia, il piano di miglioramento che ne deriva dovrebbe essere unico e coerente con la strategia globale dell’impresa. Un errore comune, ma rischioso, è sommare i punteggi dei tre approcci per ottenere un NPS medio aziendale: una pratica che, se interpretata superficialmente, può condurre a decisioni manageriali fuorvianti.

Oltre il punteggio: l’importanza del “Perché” e l’ascolto empatico

Il vero valore del Net Promoter System (NPS) non risiede nel punteggio numerico, ma nella capacità di comprendere le motivazioni che spingono il cliente a dare un determinato voto.

Come sottolinea Sergio Rossini, l’elaborazione emotiva precede sempre la decisione razionale. Per questo, Sagres pone grande enfasi sull’ascolto attento e empatico, riconoscendo che i clienti si sentono già in colpa o stressati in certe situazioni e non hanno bisogno di ulteriore pressione.

Le metodologie tradizionali di raccolta feedback, come i lunghi questionari di 20 o più domande, sono spesso inefficaci e controproducenti. Nel settore B2B, in particolare, i sondaggi online hanno un basso tasso di risposta (inferiore al 10%, con una media del 5%), e i punteggi ottenuti non sono affidabili a causa degli errori di misurazione. Inoltre, il feedback qualitativo raccolto tramite questi sondaggi è spesso povero, con risposte brevi e poco elaborate. Sagres definisce questo approccio come una “tortura” per il cliente, che non riceve nulla in cambio del suo tempo e le cui risposte vengono poi difficilmente interpretate dall’azienda.

Invece di sondaggi con domande chiuse, Sagres promuove interviste telefoniche (soprattutto nel B2B) con domande aperte, che permettono al cliente di esprimersi liberamente e di raccontare la propria esperienza. Questo approccio consente di cogliere le vere criticità e le emozioni che guidano il comportamento del cliente, identificando i driver decisionali che non emergerebbero con metodi tradizionali.

Il ruolo della tecnologia

La raccolta di migliaia di interviste e milioni di parole di feedback qualitativi pone una sfida significativa per l’analisi, sia in termini di tempo che di accuratezza. È proprio in questo contesto complesso che entra in gioco la tecnologia, diventando un alleato indispensabile per garantire efficienza e profondità nell’ascolto del cliente. Sagres integra avanzati sistemi di Intelligenza Artificiale (AI) per ottimizzare il processo di raccolta, elaborazione e interpretazione delle informazioni provenienti dai clienti. Questi strumenti comprendono:

• Applicazioni Voice-to-Text: convertono in tempo reale le registrazioni audio delle conversazioni con i clienti in testo scritto, rendendo disponibili contenuti verbali per ulteriori analisi.
• Software di Text Analytics: analizzano il testo trascritto per individuare automaticamente temi d’interesse ricorrenti, concetti chiave e le emozioni sottostanti espresse dai clienti durante le interazioni.
• Generazione di Visual Reporting: grazie alla capacità dell’AI di elaborare e sintetizzare grandi quantità di dati, vengono prodotti report visivi e mappe tematiche che facilitano l’interpretazione dei risultati da parte del management, supportando decisioni più consapevoli e orientate alle esigenze reali dei clienti.

Questi strumenti tecnologici permettono di superare i limiti dei tradizionali fogli di calcolo Excel, ancora ampiamente utilizzati da molte aziende italiane, fornendo invece una visione molto più solida, coerente e tracciabile della relazione con il cliente nel tempo.

L’AI si rivela particolarmente efficace nelle attività di back office, come l’analisi di grandi volumi di dati e l’identificazione di pattern comportamentali. Tuttavia, l’intervento umano resta fondamentale, soprattutto nelle interazioni di front office, dove la comprensione empatica e la capacità di cogliere le sfumature emotive giocano un ruolo chiave.

La collaborazione tra intelligenza artificiale e intelligenza umana consente quindi di ottenere una gestione più completa, reattiva e strategica della Customer eXperience, migliorando la qualità delle risposte e la coerenza delle azioni aziendali.

NPS come strumento di cambiamento strategico

Per Sagres, la CX e i sistemi di ascolto del cliente, in primis l’NPS, non sono un mero esercizio di raccolta dati, ma un potente strumento di change management. La loro filosofia si riassume nel motto: “la CX senza cambiamento è solo un hobby!”.

Un’efficace misurazione della CX, attraverso strumenti come l’NPS, deve portare alla definizione di un piano d’azione che sia integrato nel piano strategico aziendale. Questo richiede che il management riceva informazioni e proposte chiare per prendere decisioni consapevoli che migliorino la CX. È essenziale superare la tendenza di molte aziende a misurare, analizzare e produrre report, per poi fermarsi lì.

La chiusura del loop (closed loop) è fondamentale in questo processo: ricontattare il cliente dopo l’intervista per approfondire il feedback, dimostrare attenzione e trasformare le intuizioni in azioni concrete. La collaborazione interfunzionale è cruciale, poiché il feedback dei clienti può riguardare diversi aspetti dell’azienda, dallo sviluppo del prodotto alla formazione dei dipendenti. Un piano d’azione “bottom-up”, creato dalle stesse persone che dovranno eseguirlo, genera un “buy-in” e fiducia, a differenza delle iniziative calate dall’alto.

L’integrazione dell’NPS con la “PIG Strategy”

In un mercato sempre più competitivo, emergono approcci innovativi alla CX che sfidano la concezione tradizionale di “customer-centricity”. La “PIG Strategy” (Pain Is Good), elaborata da Sampson Lee e tradotta in italiano da Sergio Rossini, Direttore CX di Sagres, propone di gestire strategicamente anche le esperienze negative.

L’approccio convenzionale cerca di eliminare ogni frizione e ostacolo (pain point) nel customer journey per creare un’esperienza fluida e senza sforzo (“effortless experience”). Tuttavia, questa ricerca spasmodica di efficienza può portare a esperienze “piatte, standardizzate e impersonali”, facilmente replicabili e costose da mantenere, che sono anche più facili da dimenticare.

La PIG Strategy, invece, suggerisce che non tutti i pain point sono negativi. Alcuni possono essere “good pain”, ovvero difficoltà intenzionali e ben calibrate che, se opportunamente gestite, creano valore per il cliente e rafforzano l’identità del brand. Questi “good pain” bilanciano i “branded pleasures”, ovvero gli elementi distintivi e positivi che rendono un brand unico e lo legano emotivamente ai clienti.

Esempi di aziende che applicano questa strategia includono:

IKEA: non offre un customer service eccellente o il montaggio gratuito dei mobili, ma la sua promessa di design e prezzi accessibili è mantenuta. Il “dolore” dell’auto-assemblaggio o delle lunghe code è un “good pain” accettato in cambio del beneficio principale, rafforzando la sua identità.

Starbucks: il prezzo elevato del caffè potrebbe essere un “pain point”, ma è funzionale a un’esperienza complessiva che il cliente apprezza, come un ambiente accogliente e un senso di appartenenza (“The Third Place”).

Qui entra in gioco una lettura evoluta dell’NPS: non solo come indicatore della soddisfazione, ma come strumento per misurare l’effetto sinergico di pain e pleasure sull’esperienza del cliente. L’NPS, infatti, può rivelare quanto un “good pain” contribuisca alla fedeltà e alla memorabilità, permettendo di orientare gli investimenti CX su ciò che davvero conta per creare advocacy e ridurre il churn rate.

Esempi come IKEA e Starbucks mostrano come i “pain point” possano diventare parte integrante della proposta di valore, se coerenti con la promessa di brand. Non si tratta quindi di evitare ogni difficoltà, ma di comprendere — proprio attraverso strumenti come l’NPS — quali momenti generano engagement e quali, invece, danneggiano la relazione. La PIG Strategy trasforma così l’NPS da semplice termometro della soddisfazione a bussola per costruire esperienze più ricche, distinte e sostenibili.

Non si tratta di eliminare ogni difficoltà, ma di discernere tra pain point distruttivi e funzionali per costruire esperienze più ricche, autentiche e memorabili. Ed è proprio attraverso una lettura evoluta dell’NPS che le aziende possono valutare se stanno realmente costruendo relazioni forti o semplicemente evitando problemi.

La comunicazione come driver dell’NPS

In molte aziende, la Customer eXperience viene minata non tanto da ciò che accade, ma da come (e se) viene comunicato al cliente. Uno dei fattori più ricorrenti nella generazione di passività, ovvero di clienti detrattori secondo la logica dell’NPS (Net Promoter Score), è la mancanza di comunicazione preventiva.

I clienti, infatti, non sempre rimangono delusi a causa di un disservizio o di un aumento di prezzo in sé, quanto piuttosto per il fatto che nessuno li ha informati in anticipo. Questo crea un senso di tradimento o di imprevedibilità che compromette la fiducia nella relazione con il brand. Una modifica al servizio o un cambiamento di tariffa, se comunicati in modo trasparente e in anticipo, vengono spesso compresi e accettati. Al contrario, quando il cliente si sente “preso alla sprovvista”, la sua percezione peggiora, anche se l’evento in sé potrebbe essere oggettivamente giustificato.

Un esempio particolarmente emblematico riguarda i servizi tecnici a domicilio. In queste situazioni, si verificano frequentemente due scenari opposti.

Nel primo caso, il tecnico interviene e risolve immediatamente il problema: il cliente si sente ascoltato, supportato e gratificato dalla rapidità e dalla competenza del servizio. Questo genera un’esperienza positiva, che può facilmente portare a un punteggio alto di NPS, trasformando il cliente in un promotore.

Nel secondo scenario, invece, il tecnico effettua una valutazione ma non interviene, senza spiegare che seguirà un preventivo. Quest’ultimo arriverà solo in un secondo momento — magari senza alcun contatto diretto — sotto forma di fattura o proposta economica, che il cliente percepisce come inattesa e scollegata dall’esperienza precedente.

Questa discrepanza nasce spesso da una struttura organizzativa a silos, in cui l’intervento tecnico è gestito da un reparto operativo, mentre la parte economico-amministrativa è trattata da un sistema diverso, privo di continuità comunicativa verso il cliente.

Il risultato è una frattura nel customer journey: il cliente, che ha avuto un’esperienza tecnica magari anche soddisfacente, viene successivamente “colpito” da un’informazione economica che non si aspettava, senza che ci sia stato un passaggio intermedio di spiegazione o negoziazione. Questo meccanismo genera frustrazione, confusione e, di conseguenza, un NPS negativo.

Integrare meglio i touchpoint aziendali e curare la comunicazione in ogni fase del percorso cliente è fondamentale per migliorare il Net Promoter Score. L’NPS non misura solo la qualità del prodotto o del servizio, ma la coerenza e la trasparenza dell’intera esperienza percepita.

È quindi essenziale prevenire sorprese negative, informare il cliente prima di ogni passaggio critico e abbattere i muri tra reparti aziendali. Solo così si può trasformare un intervento tecnico in un’occasione per rafforzare la relazione, invece che comprometterla. La vera leva del miglioramento dell’NPS non è solo nel “fare bene”, ma nel “comunicare bene” ciò che si sta facendo.

La visione di Sagres per una CX efficace

Il ruolo del Net Promoter System (NPS), secondo Sagres, va dunque ben oltre la semplice misurazione. È un pilastro fondamentale per una Customer eXperience efficace e un motore di cambiamento strategico che porta a benefici concreti per l’azienda. Sagres si impegna a supportare i propri committenti nel mantenimento di relazioni a lungo termine con gli utenti finali.

Il #metodosagres si basa sulla profonda convinzione che l’umanizzazione del business sia essenziale. L’empatia e l’ascolto attivo possono fare la differenza tra la perdita di un cliente e il rafforzamento della fiducia. Integrando l’NPS con una metodologia di raccolta feedback basata su conversazioni e domande aperte, e supportandola con l’intelligenza artificiale per l’analisi dei dati non strutturati, Sagres fornisce al management gli strumenti necessari per prendere decisioni consapevoli e guidare il cambiamento.

In sintesi, per Sagres, l’NPS non è un fine, ma un mezzo potente per:
comprendere il vero “perché” dei comportamenti dei clienti, andando oltre il semplice punteggio.
trasformare il feedback in “actionable insights”, chiudendo il loop e generando piani d’azione concreti.
integrare la CX riconoscendo questo come un momento cruciale per la fidelizzazione e la sostenibilità del business.
adottare un approccio umano e strategico (come la PIG Strategy) che valorizzi le relazioni a lungo termine e differenzi il brand in un mercato competitivo.

Le aziende che sapranno investire in una cultura incentrata sul cliente, adottare metodologie di ascolto efficaci e integrare la tecnologia per guidare il cambiamento, saranno quelle che garantiranno il successo e la crescita sostenibile nel lungo periodo.