Come una gestione del credito innovativa riduce il dso nel settore Horeca

Il settore Horeca rappresenta una delle arterie vitali dell’economia italiana. È un mercato vibrante, sinonimo di convivialità, eccellenza gastronomica e relazioni umane. Tuttavia, sotto questa superficie dinamica, si nasconde un paradosso che affligge migliaia di aziende, specialmente quelle vinicole e i distributori food & beverage: un’elevata esposizione al rischio e una complessità cronica nella gestione del credito.

Per un ristorante, un bar o un hotel, il flusso di cassa è tutto. Si tratta di attività con margini spesso contenuti, alta rotazione del personale e un bisogno costante di acquistare materie prime fresche. Non incassare una fattura non significa solo perdere un margine; significa non avere la liquidità per pagare i fornitori, gli stipendi o l’affitto.

Troppo spesso, la “gestione del credito” viene confusa con il “recupero crediti”. Il primo è un processo strategico, proattivo e relazionale; il secondo è un intervento tardivo, spesso aggressivo e reattivo. Nel mercato Horeca, affidarsi solo al recupero crediti equivale a chiudere la stalla quando i buoi sono già scappati.

La liquidità aziendale non si protegge solo vendendo di più, ma incassando meglio e prima. Una gestione del credito efficace non è un costo, ma un investimento strategico che riduce i giorni medi di incasso (dso), minimizza le perdite e, sorprendentemente, può persino rafforzare le relazioni commerciali.

In Sagres, l’approccio sviluppato pone l’umanità al centro, trasformando un’attività tradizionalmente amministrativa in un potente strumento di partnership. Questo articolo esplora le problematiche specifiche del settore Horeca, attingendo all’esperienza sul campo di Rosa Romeo, specialist Sagres da 11 anni nel settore food & beverage, per delineare le strategie concrete che funzionano davvero.

Il campo minato del credito Horeca: perché questo settore è così difficile

Per comprendere come ottimizzare la gestione del credito, bisogna prima capire il contesto in cui si opera. Il mercato Horeca non è un monolite; è un ecosistema frammentato che va dal piccolo bar di paese al ristorante stellato, dalla catena alberghiera all’enoteca di quartiere.

Per analizzare questo scenario, ci avvaliamo dell’analisi di Rosa Romeo, che identifica diverse criticità specifiche maturate nella sua esperienza ultra-decennale a supporto delle aziende vinicole:

1. Frammentazione e volatilità: Il settore è composto da migliaia di piccole imprese. Queste attività, sottolinea Romeo, “nascono e crescono anche in tempi abbastanza brevi”. L’entusiasmo imprenditoriale è alto, ma la stabilità finanziaria è spesso precaria. La pandemia ha esacerbato questa tendenza, rendendo la solvibilità una variabile incerta. Questa alta mortalità aziendale rende il rischio di insolvenza una minaccia costante e quotidiana.
2. La figura dell’agente plurimandatario: Le aziende vinicole, soprattutto le piccole e medie, basano il loro fatturato su una rete di agenti. Questi agenti sono quasi sempre “plurimandatari”, ovvero gestiscono i prodotti di diverse aziende (cantine). Il loro focus, per natura, è la vendita, non l’incasso. L’agente è motivato dalla provvigione sulla vendita; l’insoluto non è un suo problema diretto, ma diventa un ostacolo burocratico. Come vedremo, l’agente può essere il più grande alleato o il peggior collo di bottiglia nella gestione del credito.
3. Dinamiche di pagamento complesse: A differenza della grande distribuzione (gdo), il canale Horeca è ancora legato a modalità di pagamento tradizionali. Le piccole attività sono abituate a pagare in contanti o con assegni direttamente all’agente. Questo introduce un livello di rischio significativo legato alla ricezione, alla tracciabilità e al monitoraggio di questi flussi.
4. Relazioni personali: Il rapporto tra l’agente e il cliente (il ristoratore, il barista) è spesso personale, quasi amicale. Si basa sulla fiducia e su anni di frequentazione. Un approccio errato al sollecito, magari con una telefonata aggressiva da parte di un ufficio amministrativo percepito come “esterno”, può “alterare il rapporto commerciale”, rendendo l’agente ostile e rischiando di far perdere il cliente all’azienda.

In questo scenario, un approccio passivo alla gestione del credito, magari affidato “a tempo perso” alla contabilità, come spesso accade nelle piccole aziende, porta inevitabilmente ad accumulare fatture scadute, allungare il dso e, infine, a registrare perdite dolorose.

La differenza che salva il fatturato: gestione vs. recupero crediti

Il primo passo per migliorare nella gestione del credito è un cambio di mentalità.

Il recupero crediti tradizionale interviene “over 120 giorni”, quando la fattura è vecchia e il rapporto commerciale è già deteriorato. È un’attività legale, costosa, e con basse probabilità di successo. Spesso, non si conosce nemmeno la storia del cliente. Si tratta di recuperare le macerie dopo un crollo.

Le aziende spesso sottovalutano i costi nascosti del recupero tardivo: non si tratta solo della parcella dell’avvocato, ma delle ore di lavoro perse dal personale interno per rincorrere il debitore, dello stress manageriale e, soprattutto, della perdita totale di un cliente che, anche se avesse pagato, non acquisterebbe mai più.

La gestione del credito, secondo il “metodo Sagres“, è l’esatto opposto. È un processo innovativo che inizia prima che il cliente faccia l’ordine e finisce solo quando la fattura è incassata.

Questo approccio si basa su alcuni pilastri fondamentali:

• Prevenzione: L’obiettivo non è recuperare, ma evitare l’insolvenza. Si agisce in anticipo per minimizzare il rischio a monte.
• Relazione: Non si aggredisce il debitore, ma si costruisce una relazione. Si pratica quella che Sagres definisce “educazione al pagamento”, responsabilizzando il cliente e mantenendo un rapporto costruttivo, trasformando un potenziale conflitto in un’opportunità di consolidamento.
• Supporto: L’ufficio crediti non è un nemico della rete vendita, ma il suo principale supporto strategico.

Questo cambio di paradigma è fondamentale. Si smette di essere “esattori” e si diventa partner strategici che aiutano l’azienda a crescere in modo sano, proteggendo la liquidità e praticando l’umanizzazione del business.

Un approccio proattivo: le strategie Sagres per la gestione del credito Horeca

Sulla base dell’esperienza diretta maturata da Sagres con decine di committenti nel settore vinicolo, è stato distillato un metodo proattivo che affronta le criticità dell’Horeca in diverse fasi strategiche, come analizzato da Rosa Romeo.

1. Agire prima dell’ordine: l’affidabilità come punto di partenza

La gestione del credito non inizia quando la fattura scade, ma quando l’agente acquisisce un nuovo cliente. Spesso, nelle aziende poco strutturate, si tende a “far entrare l’ordine” sull’onda dell’entusiasmo commerciale, per poi scoprire troppo tardi che il cliente non è solvibile.

L’attività di Sagres inizia proprio qui. Prima di evadere il primo ordine, fornisce un’analisi di affidabilità. Sagres utilizza “informazioni commerciali” e “dati certificati” per valutare il profilo economico e finanziario del cliente. Questo non previene solo l’insolvenza totale, ma anche il “cattivo pagatore cronico”, che è altrettanto dannoso perché drena risorse di sollecito e peggiora il dso. Questo permette non solo di dare un “via libera”, ma di suggerire le modalità di pagamento più adatte per quel tipo di cliente, bilanciando l’esigenza commerciale con la riduzione del rischio.

2. Definire la strategia d’incasso: il monitoraggio proattivo

Una volta che il cliente è attivo, inizia il monitoraggio costante della gestione del credito. Nel mercato Horeca, la “tempestività è fondamentale”. Non si può attendere la scadenza. Un ritardo di 10 giorni è un sollecito amministrativo; un ritardo di 90 giorni è l’inizio di un recupero legale.

Il team Sagres monitora costantemente i crediti, informa l’agente e il cliente che una fattura è in scadenza, invia le copie delle fatture e agisce immediatamente al primo segnale di ritardo.

L’obiettivo è chiaro: ridurre il dso (days sales outstanding). Il dso, ovvero i giorni medi di ritardo dei pagamenti, è la febbre che misura la salute della liquidità aziendale. Un dso alto significa che l’azienda sta finanziando i propri clienti, erodendo i propri margini. Questa gestione proattiva, basata su contatti costanti e non aggressivi, permette di abbassare drasticamente questo indicatore, liberando cassa vitale per l’operatività.

3. L’agente come alleato: l’empatia che sblocca gli incassi

Questa è forse la strategia più critica e quella che meglio rappresenta l’approccio “umano” di Sagres. L’agente plurimandatario, come detto, è “distratto” dal credito. Vede l’ufficio amministrativo come un ostacolo che gli impedisce di vendere.

Un approccio aggressivo è controproducente. Come spiega Romeo, se l’ufficio crediti “aggredisce” il cliente, l’agente si irrigidisce. Il cliente si lamenta con lui, e l’agente, per non perdere il rapporto (e le provvigioni future), diventa ostile verso l’azienda mandante.

Sagres ribalta questa dinamica. Non si presenta come una società esterna, ma come il loro ufficio crediti. Quando Sagres contatta un cliente finale o un agente, si presenta come l'”ufficio crediti” della cantina. Il cliente non percepisce la presenza di un’entità terza di “recupero”, quindi non si sente minacciato.

Ma il vero lavoro viene fatto sull’agente. Si pratica l'”ascolto empatico”. Non si chiama per imporre un pagamento, ma per “capire come mai quella fattura non è stata saldata”. Si offre supporto.

In questo modo, l’agente smette di vedere l’ufficio crediti come un nemico e inizia a percepirlo come un supporto. Si diventa, nelle parole di Rosa Romeo, “una sorta di segretari per fissare l’appuntamento, per andare a ritirare l’incasso e spesso anche per andare a fare un nuovo ordine”. L’agente capisce che l’ufficio crediti è lì per aiutarlo a gestire la parte burocratica, permettendogli di concentrarsi sulla vendita. Il risultato? Gli agenti diventano i primi “sponsor”. Molte cantine sono diventate clienti Sagres grazie al passaparola degli agenti che hanno sperimentato la “bontà di questo servizio”.

4. Gestire il ‘non detto’: il rischio del contante e degli assegni

Nel mercato Horeca, molti pagamenti avvengono ancora brevi manu. Il ristoratore consegna l’assegno o i contanti all’agente durante la sua visita. Qui si annida un rischio enorme, un vero “buco nero” amministrativo.

Cosa succede se l’agente riceve l’incasso ma non lo versa tempestivamente? Cosa succede se quell’assegno rimane nel cruscotto del furgone per settimane? E, caso ancora più grave, cosa succede se l’agente va in pensione, o se il suo mandato viene disdetto, e quegli incassi “restano latenti”?

Sagres monitora attivamente la ricezione di questi pagamenti. Mette tutto per iscritto, informa tutti gli attori (agente, direzione commerciale, amministrazione) e si assicura che l’incasso arrivi in sede in tempi ristretti. Come sottolinea Romeo, gestire gli agenti, anche e soprattutto quelli con mandato in disdetta, è fondamentale per evitare che incassi già avvenuti non pervengano mai all’azienda.

5. Il plus informativo: la forza del network

Questo è un vantaggio competitivo unico che deriva dal posizionamento di Sagres. L’azienda gestisce la gestione del credito per svariate commesse nel settore f&b.

È molto probabile che un cliente finale (un ristorante, un’enoteca) sia cliente di più cantine gestite da Sagres. Questo cosa significa? Che Sagres ha informazioni su quel cliente da agenti diversi. A differenza di un’agenzia di informazioni commerciali che fornisce dati “freddi”, Sagres possiede il contesto.

Si possono incrociare informazioni “ufficiali e ufficiose”. L’agente della cantina A dà un feedback, l’agente della cantina B ne dà un altro sullo stesso cliente. Questo scambio di informazioni interno al team Sagres permette di avere una visione a 360 gradi, di identificare alert tempestivamente (ad esempio, se un cliente inizia a pagare in ritardo tutti i suoi fornitori) e di migliorare la gestione del credito in modo incredibilmente efficace ed efficiente per tutti i committenti.

6. Il caso studio: come ridurre le perdite del 66%

La teoria è nulla senza la pratica. Rosa Romeo porta ad esempio il caso studio di un cliente storico di Sagres, un’importante azienda vinicola.

• Prima di Sagres: L’azienda gestiva il credito “saltuariamente”, con personale interno che se ne occupava a tempo perso. Si agiva solo sulle fasce di aging “over 120 giorni”. Il risultato era un dso altissimo, costi legali significativi e un tasso di perdita sui crediti preoccupante (ad esempio, intorno al 3% sul fatturato).
• Con Sagres: È stato implementato il modello di gestione completa, partendo dall’analisi dell’ordine. L’attività legale è diventata un evento “sporadico”.
• Il Risultato: Nel corso della partnership, il dso si è ridotto drasticamente. Ma il dato più importante, sottolinea Romeo, è un altro: le perdite percentuali sui crediti rispetto al fatturato si sono ridotte di circa due terzi (il 66%), scendendo abbondantemente sotto l’1%.

Questo non è solo un numero: è liquidità reale che torna in azienda. Per una cantina, significa poter investire in nuove barrique, in marketing, in fiere internazionali o nell’assunzione di nuovo personale, anziché usare quelle risorse per coprire i buchi lasciati dagli insoluti, migliorando la gestione del credito.

La gestione del credito è un ponte tra tecnologia e umanità

Affrontare il mercato Horeca richiede un approccio “sartoriale”. Non esiste una procedura univoca; il metodo deve adattarsi alle singole casistiche, al singolo cliente, al singolo agente.

La gestione del credito efficace, come la intende Sagres, non è un’attività amministrativa fredda. È, come definito dal CFO Sagres Giovanni Russo, un processo che richiede una “visione strategica” e una “collaborazione interfunzionale”.

È il ponte perfetto tra tecnologia e uomo. Da un lato, servono software (come quello proprietario Sagest), dati, automazione del back-office e monitoraggio costante. Dall’altro, specialmente in un settore high-touch come l’Horeca, nulla può sostituire il fattore umano: l’empatia nel gestire l’agente, la capacità di ascoltare il cliente, l’intuito nel percepire un rischio prima che diventi un’insolvenza.

La gestione del credito, se fatta in questo modo, smette di essere un problema e diventa una leva strategica per l’umanizzazione del business, proteggendo il fatturato e rafforzando le fondamenta dell’azienda.