Customer eXperience e recupero crediti: il valore nascosto dell’ascolto. Un business case dal settore energetico illustrato da Sergio Rossini

In un mondo sempre più competitivo, dove la fidelizzazione del cliente rappresenta un asset strategico per le aziende, l’ascolto autentico e strutturato della Customer eXperience diventa un elemento imprescindibile per la crescita sostenibile. È con questa consapevolezza che Sergio Rossini, Direttore CX di Sagres, ha partecipato come relatore al recente convegno “La Customer Experience nel Recupero Crediti: un fattore chiave per il successo aziendale”, che ha riunito esperti e decision-maker per discutere le frontiere più evolute dell’esperienza cliente.

Durante il suo intervento – il cui video integrale è disponibile alla fine dell’articolo – Rossini ha illustrato un business case di grande impatto, tratto da un progetto reale realizzato nel settore energetico. Il focus dell’intervento non è stato tanto sulla teoria, quanto sulla messa in pratica concreta di un modello di ascolto profondo e analitico applicato a un ambito spesso sottovalutato: il recupero crediti.

Un contesto iniziale già virtuoso

«Il caso che vi porto oggi», ha spiegato Rossini, «è quello di un’azienda privata che opera nel settore energia, con un portafoglio di circa un milione di clienti. Un’azienda che aveva già una chiara centralità del cliente e disponeva di un sistema di ascolto consolidato».

Il contesto iniziale era, dunque, già evoluto: processi strutturati, sensibilità alla customer satisfaction e un numero rilevante di clienti. Tuttavia, nonostante la maturità aziendale, emergeva un’area critica: la gestione della relazione con il cliente nel momento delicato della gestione del credito.

Una domanda chiave: “Cosa accade dopo?”

Il momento di svolta nasce da una semplice ma potente intuizione: «Cosa accade nel rapporto con il cliente una volta che si attiva il processo di credit management?». Una domanda che l’azienda energetica ha voluto approfondire attraverso un’attività di ascolto affidata a Noi di Sagres.

«Noi non eravamo una delle tre agenzie incaricate di incassare i crediti – ha sottolineato Rossini – ma ci è stato chiesto di intervistare direttamente i clienti dopo il contatto con i recuperatori. E questo, per me, è già un segnale di maturità manageriale. L’azienda ha deciso di guardare dentro a un processo spesso lasciato in automatico».

Il valore del cliente nel lungo periodo

La riflessione centrale proposta da Rossini si è ancorata a un concetto chiave: il Customer Lifetime Value (CLV). In parole semplici, il CLV rappresenta il valore totale che un cliente può generare nel tempo. E questo valore, ha osservato Rossini, «non cresce linearmente: nei primi mesi, il cliente è meno profittevole, fa domande, è insicuro. Ma col tempo, fidelizzandosi, diventa più semplice da gestire e genera maggior valore».

Il punto è chiaro: perdere un cliente a causa di un approccio aggressivo nella gestione del credito non è solo un danno reputazionale, ma è una perdita economica diretta. Perciò, ha osservato Rossini, «la vera domanda che ogni azienda dovrebbe porsi è: preferisco incassare subito o costruire un rapporto che duri negli anni?».

La metodologia: dall’ascolto empatico all’analisi testuale

Il centro operativo del progetto si è basato su una metodologia molto concreta: l’intervista telefonica con domande aperte. A differenza di molti sondaggi standardizzati, l’approccio utilizzato da Noi ha dato voce ai clienti in modo libero.

«Conversiamo con i clienti. Li ascoltiamo. Non imponiamo 20 domande predefinite, ma favoriamo l’espressione libera», ha raccontato Rossini. Le conversazioni – tutte registrate con il consenso informato – sono state trascritte attraverso strumenti di voice-to-text e poi analizzate con tecniche avanzate di text analytics.

Il risultato? Una mappa dettagliata di ciò che i clienti apprezzano e ciò che li disturba. Un patrimonio informativo impareggiabile, in grado di orientare azioni concrete e strategiche.

Due approcci, due risultati

L’analisi delle conversazioni ha fatto emergere una dicotomia sorprendente ma rivelatrice. Da un lato, clienti che si sono detti soddisfatti dell’interazione: operatori gentili, chiari, disponibili. Dall’altro, una quota significativa di clienti ha riportato esperienze fortemente negative: «Mi sono sentito aggredito», «Sembrava una minaccia», «Hanno detto che mi mandano al legale».

Il dato sorprendente? L’approccio empatico non solo migliorava l’esperienza percepita, ma portava anche a un tasso di incasso superiore. In altre parole, essere gentili funziona. Anche nei numeri.

Il cambiamento organizzativo

Forte di queste evidenze, l’azienda energetica ha attuato tre azioni decisive:

• Valorizzazione del fornitore “virtuoso”, l’unico dei tre che già operava con empatia.
• Formazione degli altri operatori, introducendo linee guida chiare su tono, linguaggio e gestione del cliente in situazioni critiche.
• Revisione degli indicatori di performance, affiancando alla percentuale di incasso anche: il Net Promoter Score (NPS) post-recupero crediti ed il numero e il valore dei clienti persi dopo l’interazione con i recuperatori.

Come ha ricordato Rossini: «Qui si comincia a parlare di soldi. Non solo di “due punti di NPS in più”, ma di clienti mantenuti, di fatturato salvato, di valore che cresce».

Cultura aziendale e impatto sistemico

Oltre alle metriche, l’intervento ha avuto un impatto culturale profondo: ha portato all’interno dell’azienda una nuova visione del recupero crediti. Non più solo come processo a sé stante, ma come parte integrante della relazione cliente-azienda.

L’ascolto non è più visto come una fase accessoria, ma come un motore di cambiamento strategico. Come ha concluso Rossini: «I sistemi di Customer eXperience non servono a raccogliere dati, ma a generare cambiamento. Se ascolto il cliente e non faccio nulla, ho solo perso tempo. L’ascolto è uno strumento di change management».

Il caso raccontato da Sergio Rossini dimostra con chiarezza che l’esperienza del cliente va gestita anche – e soprattutto – nei momenti critici. Credit management, reclami, disservizi: è lì che si misura davvero l’empatia di un’organizzazione.

Per le aziende lungimiranti, questi momenti diventano un’opportunità per rafforzare il legame con il cliente, migliorare i processi interni e aumentare la redditività complessiva. Un approccio che non solo umanizza l’interazione, ma ne esalta anche il valore economico.