Cos’è la Customer Experience e quali sono le sue implicazioni strategiche per le aziende moderne?

La Customer Experience (CX) è un concetto fondamentale nel panorama aziendale odierno, ben oltre la semplice soddisfazione del cliente o il servizio clienti. Rappresenta la percezione olistica che un cliente ha di tutte le sue interazioni con un brand. Non si limita a un singolo punto di contatto, ma abbraccia l’intero percorso del cliente, includendo aspetti come il prodotto o servizio, il prezzo, la comunicazione, l’assistenza clienti e persino momenti critici come la gestione del credito. L’obiettivo primario della Customer Experience è garantire che la promessa del brand (Brand Promise) venga mantenuta in modo coerente lungo tutte le fasi del journey.

A differenza del Customer Service, che è l’assistenza fornita in un momento specifico post-acquisto, la Customer Experience è un concetto molto più ampio e strategico. Mentre il Customer Service è una tattica, la Customer Experience è una vera e propria strategia aziendale, trasversale a tutti i reparti. Questo significa che ogni interazione, sia essa legata al marketing, alla pubblicità, al processo di acquisto, alla gestione amministrativa, o alla relazione con il prezzo e le caratteristiche del prodotto, contribuisce a modellare la Customer Experience. Persino l’attività di misurazione della Customer Experience stessa è un “touchpoint” che influenza la percezione del cliente e che deve essere curato.

Un’ottima Customer Experience non è un semplice “hobby”; è un potente vantaggio competitivo. Le aziende che investono in essa possono aspettarsi un aumento della soddisfazione dei clienti, maggiori possibilità di trattenere i clienti e un miglioramento della reputazione aziendale, oltre a una riduzione dei costi legati al customer care e al recupero crediti. Questo perché, nel lungo periodo, un cliente soddisfatto è più propenso a rimanere fedele, a tollerare eventuali disservizi e soprattutto a promuovere il brand ad altri, diventando un vero e proprio ambasciatore dell’azienda. La CX, quindi, non è solo un indicatore di performance, ma un elemento chiave di sostenibilità e crescita.

Il cuore della Customer Experience: il customer journey esteso

Per comprendere appieno la Customer Experience, è fondamentale analizzare il Customer Journey, ovvero il “viaggio” che il cliente compie in tutte le sue interazioni con un’azienda. Tradizionalmente, questo percorso è spesso delineato dalla ricerca di un prodotto/servizio, l’acquisto, l’utilizzo e l’assistenza post-vendita. Tuttavia, una visione più completa e strategica della Customer Experience estende il Customer Journey ben oltre il post-vendita. Questa fase finale, spesso trascurata, è la gestione del credito (Credit Management).

In particolare Sagres ha compreso come ignorare la fase di Credit Management all’interno del Customer Journey è un errore imperdonabile, poiché si tratta di uno dei momenti più critici, un vero e proprio “Momento della Verità” che può segnare in modo indelebile la relazione futura tra azienda e cliente. È in questi frangenti che la relazione è più vulnerabile e dove un approccio sbagliato può portare alla perdita del cliente. La Customer Experience in questo contesto non riguarda solo l’incasso del debito, ma la massimizzazione della raccolta mantenendo la relazione di lungo periodo con il cliente.

Per mappare efficacemente il Customer Journey e definire un piano d’azione, è cruciale identificare tutti i punti di contatto, le aspettative del cliente e le potenziali frustrazioni in ogni fase. Questo approccio permette di comprendere il comportamento del cliente e di guidare il cambiamento necessario per migliorare la Customer Experience.

L’ascolto come fondamento della Customer Experience

Un pilastro insostituibile per una Customer Experience di successo è l’ascolto attivo e strutturato della Voce del Cliente (Voice of the Customer – VoC). Conoscere la storia completa del cliente e comprendere i suoi bisogni e le sue aspettative è fondamentale per definire piani d’azione strategici che migliorino la relazione futura con l’azienda.

Tuttavia, l’ascolto del cliente è spesso l’anello debole della catena nella Customer Experience. Molte aziende tendono a raccogliere feedback in modo inefficace, ad esempio tramite questionari online troppo lunghi o con domande chiuse. Questo può portare a una visione parziale e distorta della percezione dei clienti, inducendo a scelte manageriali e strategiche errate.

La soluzione proposta da Sagres è un approccio radicalmente diverso:

• Interviste telefoniche con domande aperte: le domande aperte sono il segreto per raccogliere resoconti verbali di esperienze personali e permettere al cliente di esprimersi liberamente, senza essere “ingabbiato” da risposte predefinite. Ciò che conta veramente non è solo il punteggio dato, ma il perchè dietro di esso, le motivazioni che giustificano i comportamenti dei clienti.
• Tecnologie avanzate per l’analisi: le conversazioni vengono registrate (con consenso) e trascritte tramite applicazioni Voice to Text. Successivamente, software di Text Analytics, basati sull’Intelligenza Artificiale (AI) e sull’elaborazione del linguaggio naturale (NLP), analizzano le migliaia di parole per identificare concetti chiave, emozioni e driver decisionali. Questi strumenti trasformano dati non strutturati in report visuali che facilitano la comprensione per il management e permettono di prendere decisioni consapevoli e informate.
• L’ascolto come touchpoint: è fondamentale riconoscere che il momento stesso in cui si chiede un feedback al cliente è un “touchpoint” della Customer Experience che può essere positivo o negativo. Se il cliente si sente ascoltato e il suo feedback porta a un’azione, si sentirà valorizzato, contribuendo a una Customer Experience positiva.

Misurare la Customer Experience

Per misurare la Customer Experience, le aziende hanno oggi a disposizione diverse metodologie, ciascuna con obiettivi e punti di forza differenti. La Customer Satisfaction (CSAT) è probabilmente la più antica tra queste. Si basa su una semplice domanda: quanto sei soddisfatto di un prodotto o di un servizio? È utile soprattutto quando si vuole ottenere un’indicazione puntuale su un aspetto specifico dell’esperienza, come un prodotto acquistato o un servizio ricevuto. Tuttavia, ha dei limiti: non coglie la qualità complessiva della relazione con il cliente, né le emozioni più profonde che influenzano la fedeltà nel tempo.

La seconda metodologia è il Customer Effort Score (CES), che misura lo sforzo percepito dal cliente nel raggiungere un obiettivo, come risolvere un problema o completare un’operazione. È particolarmente utile in contesti in cui efficienza, rapidità e semplicità sono determinanti. Ridurre lo sforzo è spesso correlato a una maggiore probabilità che il cliente torni o continui a scegliere l’azienda.

Infine, il Net Promoter System (NPS) è oggi la metodologia più utilizzata a livello globale per ascoltare e gestire la Customer Experience. Ma attenzione: proprio per la sua diffusione, è anche quella più facilmente fraintesa e criticata. L’errore più comune è considerare l’NPS solo come un punteggio numerico – il famoso Net Promoter Score – dimenticando che i suoi ideatori lo hanno pensato e rinominato come un sistema completo: Net Promoter System. Questo sistema ha l’obiettivo non solo di misurare, ma soprattutto di ascoltare in profondità e di agire in modo efficace sul feedback dei clienti.

Per implementarlo correttamente, Sagres propone un modello articolato che distingue chiaramente tre livelli di ascolto, ognuno con uno scopo preciso e complementare.

Il primo è l’NPS Competitivo, che raccoglie feedback non solo dai propri clienti, ma anche da non-clienti o clienti dei concorrenti. Questo approccio offre un vantaggio strategico: permette all’azienda di capire meglio il proprio posizionamento di mercato e di definire obiettivi di miglioramento a medio e lungo termine. Il secondo è l’NPS Relazionale, che prevede l’ascolto regolare di una porzione significativa del portafoglio clienti per comprendere la qualità generale della relazione e raccogliere spunti su prodotto, assistenza, prezzi e comunicazione. Il terzo è l’NPS Esperienziale (detto anche Transazionale), che interviene subito dopo un’interazione rilevante, come una telefonata al customer service o un acquisto, con lo scopo di ottimizzare processi operativi specifici e migliorare l’esperienza in tempo reale.

È fondamentale che questi tre strumenti siano utilizzati e letti separatamente. Sommare i risultati per ottenere un NPS medio aziendale può apparire comodo, ma è fuorviante e rischia di nascondere informazioni preziose. Ciò che davvero conta non è il punteggio in sé, ma il motivo per cui il cliente ha dato quel punteggio. È lì che risiede il vero valore: negli “actionable insights”, ovvero in quelle intuizioni pratiche che guidano il cambiamento e permettono all’azienda di crescere ascoltando davvero la voce del cliente.

L’elemento umano: emozioni ed empatia nella Customer Experience

Spesso si tende a credere che le decisioni di acquisto siano guidate prevalentemente da elementi razionali, come la qualità del prodotto, le sue caratteristiche tecniche o il prezzo. Questo approccio, sebbene apparentemente logico, trascura una verità sempre più evidente: le emozioni giocano un ruolo fondamentale, e spesso addirittura prevalente, nelle scelte dei clienti. Prima ancora che intervenga la razionalità, è la sfera emotiva a entrare in gioco. L’elaborazione emotiva precede sempre quella logica, perché l’essere umano valuta prima come si sente rispetto a un’esperienza, e solo dopo elabora dati concreti. Di conseguenza, creare esperienze significative, coinvolgenti e memorabili non è solo un valore aggiunto: è lo strumento più potente per generare fidelizzazione nel tempo.

In un contesto in cui l’Intelligenza Artificiale (AI), l’automazione e i sistemi digitali stanno trasformando radicalmente il modo in cui le aziende interagiscono con i clienti, emerge con forza una necessità: umanizzare il business. Sebbene l’AI sia estremamente utile per elaborare enormi quantità di dati, ottimizzare processi e ridurre tempi operativi, non può sostituire ciò che solo una persona può offrire: la comprensione autentica delle esigenze, l’ascolto attivo, il riconoscimento delle emozioni, la capacità di entrare in empatia con il cliente.

Proprio in questo scenario Sagres rappresenta un esempio virtuoso. L’azienda si distingue per il suo DNA fortemente incentrato sulla centralità della persona e sulla relazione “persona a persona”, offrendo un approccio che va oltre i numeri e la standardizzazione. Ogni interazione viene trattata come unica, con la consapevolezza che dietro ogni feedback, ogni richiesta o ogni problema c’è una storia individuale. Grazie a una forte capacità di ascolto e alla volontà di comprendere a fondo il contesto emotivo del cliente, Sagres affronta ogni situazione con una logica relazionale, non meccanica.

Questo consente di creare un clima di fiducia, dove il cliente si sente riconosciuto e rispettato. La personalizzazione dell’esperienza e la cura nella comunicazione fanno la differenza soprattutto nei momenti più delicati, in cui un’interazione mal gestita può compromettere l’intera relazione.

In un mondo dove la standardizzazione è sempre più diffusa, scegliere di restare umani non è solo un atto di coerenza etica, ma una scelta strategica. L’empatia, l’ascolto e la relazione autentica diventano elementi distintivi di valore competitivo, e sono proprio questi gli aspetti che i clienti ricordano e che li spingono a rimanere fedeli nel tempo.

La strategia “Pain Is Good” (PIG): una visione innovativa della Customer Experience

Nel contesto della Customer Experience, la “PIG Strategy” (Pain Is Good), elaborata da Sampson Lee e tradotta in italiano da Sergio Rossini di Sagres, rappresenta un approccio innovativo e controintuitivo che sfida la tradizionale “customer-centricity”. La convinzione comune è che l’eliminazione di ogni “pain point” (ostacolo, disagio o frustrazione) sia sempre la via per una migliore Customer Experience. Tuttavia, la PIG Strategy sostiene che cercare l’eccellenza in ogni singolo punto di contatto può portare a esperienze piatte, facilmente replicabili e costose.

L’idea centrale è che non tutti i pain point sono negativi; alcuni possono essere considerati “good pain” (dolori buoni). Questi sono difficoltà che, se opportunamente gestite e bilanciate con “branded pleasures” (piaceri associati al brand che incarnano la promessa del brand), creano valore per il cliente e rafforzano l’identità del brand. Questa strategia si basa sulla teoria del premio Nobel Daniel Kahneman, la Peak-End Rule, secondo cui le persone non ricordano le esperienze nella loro totalità, ma si concentrano sul picco emotivo (positivo o negativo) e sulla fase finale dell’esperienza.

Esempi di aziende che applicano con successo la PIG Strategy includono:

• IKEA: il “good pain” del montaggio dei mobili e delle lunghe code è bilanciato dal “branded pleasure” di design a prezzi accessibili. Il cliente accetta queste difficoltà perché il valore offerto (mobili di design a basso costo) supera lo sforzo richiesto. Tentare di eliminare questi pain point (es. montaggio gratuito) comprometterebbe la promessa del brand.
• Starbucks: il prezzo elevato del caffè, un evidente pain point, è funzionale all’esperienza complessiva offerta: un ambiente accogliente, un servizio gentile, un senso di appartenenza. Il “dolore” del prezzo è ricompensato da un “piacere” emotivo e un’esperienza calda e coinvolgente.

La PIG Strategy permette di ottimizzare il ritorno sugli investimenti concentrando le risorse sui momenti decisivi e sui “branded pleasures”, riducendo i costi per esperienza tra il 15% e il 25%. Inoltre, contribuisce a ridurre il churn rate (tasso di abbandono dei clienti) e a creare una fedeltà attiva basata su esperienze positive rilevanti e memorabili, differenziando l’azienda in un mercato competitivo.

La chiave è comunicare i “good pains” in modo trasparente, spiegando i compromessi operativi e i benefici collettivi che ne derivano, rafforzando la credibilità del brand. L’obiettivo non è semplificare tutto, ma rendere la Customer Experience coerente, significativa e coinvolgente.

La tecnologia a supporto della Customer Experience: AI e CRM

Nel contesto attuale, la tecnologia, in particolare l’Intelligenza Artificiale (AI) e i sistemi di Customer Relationship Management (CRM), gioca un ruolo cruciale nell’ottimizzazione della Customer Experience, ma come un fattore di integrazione, non di sostituzione completa dell’elemento umano.

L’AI è particolarmente utile nelle attività di back-office della Customer Experience, come l’analisi di enormi quantità di dati. Strumenti come Voice to Text (per trascrivere conversazioni audio) e Text Analytics (per analizzare il testo e identificare concetti chiave e sentimenti) sono fondamentali per estrarre valore dai dati non strutturati derivanti dalle interazioni con i clienti. L’AI può generare report visuali che semplificano la comprensione per il management, facilitando decisioni consapevoli basate sulle percezioni dei clienti. L’AI inizia anche a essere applicata per analisi predittive sul comportamento di pagamento.

Tuttavia, nelle attività di front-office, dove si ha a che fare direttamente con il cliente e le sue problematiche, un algoritmo non è in grado di comprendere tutte le esigenze e le contraddizioni di una persona. L’intervento umano, l’empatia e la capacità di proporre soluzioni personalizzate rimangono insostituibili. Le aziende che puntano a una Customer Experience di qualità devono quindi trovare un equilibrio tra l’efficienza offerta dall’AI e la necessità di un tocco umano nei momenti critici della relazione.

Il CRM è uno strumento essenziale per gestire le relazioni con i clienti. Non è solo un luogo dove sono archiviati ordini e offerte, ma dovrebbe contenere anche reclami, indagini di soddisfazione e tutte le interazioni passate. Questo database completo consente un dialogo più efficace e una visione olistica del cliente. Purtroppo, molte aziende italiane, anche di medie e grandi dimensioni, utilizzano ancora fogli Excel, il che rende difficile la tracciabilità della storia del cliente e la condivisione delle informazioni tra i reparti. L’integrazione di questi strumenti è cruciale per una Customer Experience coerente e multicanale.

Customer Experience come crescita aziendale

La Customer Experience rappresenta oggi un elemento cruciale per la crescita sostenibile delle aziende, ma per essere davvero efficace deve diventare parte integrante della strategia e della cultura organizzativa. Non può essere confinata a un singolo reparto, ma deve coinvolgere l’intera azienda, a partire dalla leadership, che deve riconoscerne il valore strategico e promuovere una visione centrata sul cliente.

Il successo della Customer Experience si fonda sulla capacità di abbattere i silos interni, favorendo una collaborazione trasversale tra funzioni diverse e valorizzando la sinergia tra le competenze. Fondamentale è anche il coinvolgimento continuo del personale: formare e motivare le persone significa renderle protagoniste nella creazione di relazioni autentiche con i clienti.

Ma comprendere il cliente non basta: è necessario ascoltarlo in profondità, cogliendo emozioni, bisogni e aspettative, e soprattutto agire concretamente in base a quanto emerso. I dati devono diventare leva per il cambiamento, guidando scelte operative e strategiche. La tecnologia, inclusa l’intelligenza artificiale, può essere un grande alleato in questo processo, ma non può sostituire l’empatia e il valore umano.

In definitiva, la Customer Experience è un potente motore di trasformazione aziendale. Le imprese che sapranno investirvi con coerenza, innovazione e autenticità costruiranno relazioni durature, rafforzeranno la fiducia dei clienti e si distingueranno in un mercato sempre più esigente e competitivo.