Credito commerciale: co-creazione e i quattro pilastri nella visione di Sagres e di Giovanni Russo

Come CFO di Sagres Gestioni, azienda che dal 2012 ha sviluppato un expertise distintivo nel settore del credit management servendo oltre 120 clienti nel mondo con un team di 650 collaboratori, desidero condividere la nostra esperienza nel trasformare il credito commerciale da elemento di rischio a leva strategica di crescita sostenibile.

Sono convinto che il credito commerciale rappresenti oggi una leva strategica fondamentale per le imprese che intendono crescere in modo sostenibile e costruire rapporti di fiducia solidi con clienti e fornitori. Non si tratta semplicemente di concedere dilazioni di pagamento: il credito commerciale, se ben governato, può diventare uno strumento di collaborazione, innovazione e resilienza economica.

In Sagres abbiamo adottato un modello di co-creazione che mette al centro quattro pilastri operativi — focus, processo, comunicazione ed esecuzione — per trasformare la gestione del credito commerciale in un vantaggio competitivo reale.

Questo approccio non riguarda solo la gestione dei flussi finanziari, ma implica un cambiamento culturale che consente di leggere il credito come un investimento e non come un rischio da contenere. L’adozione di regole chiare, di strumenti digitali per il monitoraggio dei pagamenti e di metriche trasparenti permette infatti di trasformare un potenziale punto critico in un motore di valore condiviso.

Ho visto personalmente quanto sia importante lavorare in stretta sinergia con i partner commerciali rafforzando le relazioni di lungo periodo, alimentando un clima di fiducia reciproca e riducendo le tensioni legate alle dinamiche di liquidità.

Un altro aspetto rilevante è la possibilità di generare nuove opportunità di business: un credito commerciale ben strutturato consente di ampliare il portafoglio clienti, favorire l’internazionalizzazione e affrontare mercati complessi con maggiore sicurezza. Questo modello di governance contribuisce a ridurre i rischi sistemici e a migliorare la reputazione aziendale, poiché un’impresa che gestisce responsabilmente i propri crediti si posiziona come partner affidabile e lungimirante.

In un contesto economico globale caratterizzato da volatilità e incertezza, la capacità di trasformare la gestione del credito commerciale in un pilastro di solidità finanziaria e strategica rappresenta una vera e propria fonte di resilienza competitiva.

La gestione del credito commerciale delle aziende italiane di medio-grandi dimensioni

Le aziende italiane con fatturato compreso tra 50 e 500 milioni di euro e con un organico tra 250 e 2.000 dipendenti rappresentano la spina dorsale dell’economia nazionale. Queste imprese, pur disponendo di strutture organizzative articolate e processi consolidati, si trovano spesso a dover conciliare l’esigenza di crescita con la necessità di mantenere equilibri finanziari solidi in un contesto economico sempre più volatile.

Nel nostro lavoro quotidiano con questa tipologia di clienti, riscontriamo come la gestione del credito commerciale sia spesso percepita come un male necessario piuttosto che come un’opportunità strategica. Il DSO medio delle nostre aziende clienti si attesta sui 75-85 giorni, con punte oltre i 100 giorni in alcuni settori, immobilizzando liquidità per importi che spesso superano il 15-20% del fatturato annuo.

La co-creazione secondo Sagres

Con Sagres abbiamo dunque sviluppato un nuovo approccio alla gestione del credito: la co-creazione.

Rappresenta un approccio distintivo che supera la semplice erogazione di un servizio e diventa un vero modello di collaborazione con il cliente. Non si tratta di applicare soluzioni standardizzate, ma di partire da una fase consulenziale basata sull’ascolto attivo, finalizzata a comprendere obiettivi, organizzazione e criticità specifiche di ciascuna realtà.

La progettazione delle attività avviene così in modo condiviso, con un livello di personalizzazione che tiene conto del settore, del portafoglio crediti e delle condizioni operative del partner.

In questo percorso, la co-creazione si traduce anche nella condivisione del rischio, perché Sagres lega parte della propria remunerazione ai risultati raggiunti e si impegna a “co-rischiare” insieme al cliente, trasformando l’intervento in una partnership concreta e non in una semplice prestazione. L’integrazione operativa con i team interni rafforza ulteriormente questo modello, favorendo coordinamento, scambio di competenze e maggiore efficacia nelle azioni intraprese.

In ultima analisi, l’obiettivo della co-creazione è generare valore sostenibile, rafforzare le relazioni di fiducia a lungo termine e tutelare la continuità dei rapporti commerciali, riducendo al minimo i contenziosi e migliorando i risultati di incasso.

Allineare gli obiettivi nella co-creazione: i 4 pilastri

Il primo pilastro: Focus.

La capacità di definire obiettivi chiari, concreti e soprattutto condivisi da tutte le parti coinvolte consente di ridurre le ambiguità e di guidare le scelte operative in modo coerente. Ogni funzione porta infatti esigenze differenti — le vendite mirano a sostenere la crescita, la finanza è attenta alla protezione della liquidità, mentre i clienti cercano condizioni che garantiscano continuità e sostenibilità — e il focus serve proprio a trovare il punto di equilibrio.

Per questo in Sagres abbiamo introdotto workshop trimestrali di co-progettazione con i key stakeholder, durante i quali definiamo KPI comuni e priorità condivise. Se l’obiettivo principale è il supporto alla crescita, accettiamo un DSO target leggermente superiore ma fissiamo soglie di rischio più stringenti; se invece la priorità è il miglioramento del cash flow, lavoriamo su incentivi commerciali legati alla puntualità nei pagamenti e su strumenti di finanziamento alternativo per i clienti.

Questi momenti non sono meri esercizi formali, ma occasioni di confronto reale che ci permettono di generare un linguaggio comune, eliminare fraintendimenti e motivare anche decisioni difficili. Il risultato è un allineamento che consente a tutte le parti di lavorare con maggiore coesione, percependo il credito commerciale non come un ostacolo burocratico, ma come una vera leva di collaborazione e crescita condivisa.

Il secondo pilastro: Processo.

Il processo è l’insieme di regole, responsabilità e strumenti che traducono il focus in operatività concreta, trasformando le intenzioni in pratiche ripetibili. Nel credito commerciale un processo efficace deve coprire l’intera catena di attività: dall’analisi preventiva del merito creditizio all’assegnazione dei limiti di credito, dalla definizione delle condizioni contrattuali al monitoraggio continuo, fino alla gestione delle controversie e al recupero.

La sfida, soprattutto in aziende della nostra dimensione, è mantenere il giusto equilibrio tra standardizzazione e flessibilità. La prima riduce gli errori e aumenta la prevedibilità; la seconda consente di adattarsi a situazioni particolari o a clienti strategici.

In Sagres abbiamo implementato un sistema di credit scoring dinamico che integra dati interni (storico pagamenti, volumi, marginalità) con informazioni esterne (rating, andamenti settoriali, alert giudiziari).

Questo strumento ci permette di elaborare rapidamente informazioni aggiornate e di prendere decisioni rapide per circa l’80% delle pratiche standard, con tempi di risposta medi di 72 ore. Per il restante 20% — clienti strategici o casi complessi — interviene un comitato crediti composto da rappresentanti di vendite, credit management e direzione generale, che si riunisce settimanalmente per valutazioni più approfondite.

Un aspetto innovativo del nostro modello è l’attivazione proattiva di tavoli congiunti ogni volta che emergono segnali predittivi di peggioramento: ciò ci consente di anticipare i problemi, rinegoziare i piani di pagamento o introdurre strumenti come garanzie o soluzioni di factoring, evitando che un rischio potenziale si trasformi in crisi improvvisa.

In questo modo il credito commerciale diventa un canale di dialogo e di costruzione, non un generatore di conflitti, coniugando velocità decisionale e presidio del rischio.

Il terzo pilastro: Comunicazione

La comunicazione nel credito commerciale non può e non deve limitarsi a solleciti o procedure di recupero. Un approccio puramente transazionale genera inevitabilmente tensioni che finiscono per compromettere le relazioni commerciali a lungo termine.

La nostra esperienza ci ha insegnato che è necessario adottare un dialogo strutturato, aperto e trasparente, capace di spiegare le logiche delle scelte, condividere dati aggiornati e soprattutto ascoltare le esigenze dell’interlocutore.

Per questo in Sagres abbiamo sviluppato un sistema di comunicazione proattiva che si articola su più livelli: report mensili condivisi con i clienti chiave per monitorare trend di pagamento e posizione creditoria; alert preventivi su potenziali scadenze problematiche; tavoli di confronto semestrali con i top client per discutere strategie di ottimizzazione del capitale circolante.

A ciò si affiancano strumenti concreti come dashboard interattive, reportistiche condivise e canali dedicati, che consentono di avere un monitoraggio costante e intervenire tempestivamente.

L’obiettivo non è semplicemente informare, ma costruire fiducia reciproca e trasformare il credito commerciale in un servizio che crea valore. Questo approccio ci ha permesso non solo di prevenire incomprensioni, agevolare rinegoziazioni e ridurre il rischio di contenziosi, ma anche di ottenere risultati tangibili: un miglioramento del 15% nel tasso di incasso al primo sollecito e una riduzione del 30% dei contenziosi, con impatti positivi sia sui costi sia sulla qualità delle relazioni commerciali.

In questo senso, la comunicazione diventa un vero ponte tra le esigenze del fornitore e quelle del cliente, aprendo la strada a soluzioni sostenibili e a partnership più solide.

Il quarto pilastro: Esecuzione

L’esecuzione rappresenta il momento di verità di qualsiasi strategia: è la capacità di trasformare obiettivi, processi e modalità di comunicazione in risultati concreti. Nel credito commerciale questo significa applicare con disciplina quanto definito, misurare i progressi e correggere tempestivamente eventuali deviazioni.

Per farlo, in Sagres utilizziamo un sistema strutturato di KPI che ci permette di monitorare le performance in modo continuo e trasparente. Oltre agli indicatori classici come il DSO, il tasso di incasso al primo sollecito e il costo medio per pratica di recupero, abbiamo integrato metriche più evolute come il Collection Effectiveness Index (CEI) per tipologia di cliente e il Net Recovery Rate sulle posizioni oltre i 90 giorni scadute.

Tutti questi dati confluiscono in una dashboard integrata che fornisce una visione in tempo reale per business unit e area geografica.

Gli indicatori vengono analizzati mensilmente nel comitato di direzione e, con un livello di approfondimento maggiore, trimestralmente nel CdA, con particolare attenzione ai trend evolutivi e alle azioni correttive da attuare. In questo modo i numeri non restano fini a sé stessi, ma diventano strumenti per migliorare continuamente, rendere più efficiente l’intero sistema e garantire che la strategia si traduca in risultati tangibili.

Senza una solida capacità di esecuzione, anche il progetto più innovativo rischierebbe di rimanere sterile: è infatti l’esecuzione il motore che converte la co-creazione e le strategie in valore concreto, rafforzando il ruolo del credito commerciale come leva competitiva per l’impresa.

Vantaggi concreti della co-creazione applicata al credito commerciale

La co-creazione applicata al credito commerciale genera vantaggi pratici e misurabili, che vanno ben oltre la semplice dimensione contabile.

In primo luogo favorisce l’innovazione nelle modalità di pagamento e finanziamento: il confronto diretto con i clienti consente di raccogliere idee e prospettive diverse, portando a soluzioni più personalizzate e creative, in grado di rispettare le esigenze operative e, al tempo stesso, mitigare il rischio.

In secondo luogo migliora la comprensione reciproca: le imprese comprendono meglio vincoli, aspettative e desideri dei partner, e possono così adattare condizioni, strumenti e servizi in linea con il mercato. Questo approccio aumenta anche la fidelizzazione, perché i clienti coinvolti nei processi decisionali si sentono valorizzati, più sicuri e maggiormente legati all’azienda, sviluppando un senso di appartenenza che si traduce in relazioni più solide e durature.

Inoltre, la co-creazione contribuisce allo sviluppo di servizi di qualità superiore, capaci di rispondere con precisione alle esigenze dei clienti e di accrescere il livello di soddisfazione.

Infine, riduce costi e rischi legati ai contenziosi: identificare precocemente potenziali criticità, grazie al coinvolgimento diretto dei clienti nelle fasi di progettazione, consente di intervenire con piani di rientro meno onerosi e più efficaci, abbattendo il co-rischio complessivo del progetto.

Questi benefici trovano conferma nei risultati concreti del nostro approccio. Nel biennio 2023-2024 abbiamo registrato una riduzione media del DSO del 12% (da 82 a 73 giorni), un miglioramento del Recovery Rate dal 65% al 78% sui portafogli oltre 90 giorni, una riduzione del Cost-to-Collect dal 9,2% al 6,8% e la liberazione di liquidità pari al 3,2% del fatturato aggregato dei clienti.

Questi miglioramenti si sono tradotti in un ROI del progetto superiore al 320%, considerando sia i benefici diretti (maggiori incassi, minori costi) che quelli indiretti (miglioramento del rating bancario e riduzione degli spread finanziari).

Tutto ciò dimostra come il credito commerciale, se governato con una logica collaborativa, diventi un vero asset strategico capace di generare valore condiviso e impatto economico concreto.

Metriche operative, strumenti digitali e cultura per governare il credito commerciale

Governare il credito commerciale significa combinare metriche operative, strumenti digitali, processi chiari e una solida cultura aziendale.

Come CFO ho imparato che il punto di partenza è la misurazione: una dashboard completa che includa indicatori come il DSO, l’aging report, il credit scoring dinamico, il tasso di successo delle rinegoziazioni e la percentuale di contenzioso permette di avere un quadro immediato e condiviso della situazione.

La centralizzazione dei dati, resa possibile da CRM integrati con moduli di credit management, piattaforme di analytics e sistemi di alert automatizzati, riduce la frammentazione informativa e rende le decisioni più rapide ed efficaci.

L’evoluzione tecnologica ha giocato un ruolo determinante in questa trasformazione. L’implementazione di algoritmi di machine learning per la segmentazione del rischio e di strumenti di process automation per la gestione dei solleciti di routine ci ha permesso di concentrare le risorse umane sulle attività a maggior valore aggiunto, come la negoziazione con clienti strategici o la gestione di situazioni complesse.

Particolare rilevanza ha assunto l’integrazione con i sistemi ERP dei clienti, che consente la condivisione in tempo reale di informazioni su fatturazione, spedizioni e pagamenti, riducendo errori e tempi di riconciliazione.

L’intelligenza artificiale, insieme al machine learning, ci permette oggi di individuare pattern di rischio prima ancora che emergano nei bilanci, aprendo a logiche predittive che trasformano la gestione da reattiva a proattiva. Tuttavia, questi strumenti hanno valore solo se inseriti in processi chiari e supervisionati da figure competenti: la tecnologia deve supportare e amplificare il giudizio umano, non sostituirlo.

Questa trasformazione non è solo tecnologica ma anche culturale. Richiede una governance strutturata, in cui CFO, credit manager, funzione legale e vendite operano in sinergia attraverso policy chiare, procedure di escalation definite e pieno rispetto delle normative su privacy e antiriciclaggio.

In Sagres, ad esempio, adottiamo comitati misti che analizzano periodicamente il portafoglio crediti, valutano trend e approvano interventi straordinari, trovando un equilibrio tra prudenza e opportunità di business.

Accanto alle tecnologie e alla governance, resta centrale la dimensione umana: la gestione del credito commerciale richiede competenze tecniche ma anche soft skill come negoziazione, ascolto attivo e problem solving.

Per questo investiamo in formazione continua e promuoviamo una cultura di co-creazione, dove team interdisciplinari collaborano con i clienti in modo trasparente e costruttivo. La roadmap che adottiamo parte da una diagnosi iniziale del portafoglio, passa per workshop con i clienti chiave, mappatura dei processi e selezione degli strumenti tecnologici, fino ad arrivare a pilot su cluster rappresentativi che permettono di testare regole e procedure prima di estenderle su scala.

Strumenti, regole e incentivi diventano così tasselli di un sistema coerente: dati affidabili, piani di escalation automatici, sconti per pagamenti puntuali e servizi prioritari per clienti virtuosi favoriscono comportamenti collaborativi.

Il percorso verso una gestione evoluta del credito commerciale non si esaurisce in procedure e algoritmi: richiede la capacità di trasformare numeri e tecnologie in scelte concrete, in un dialogo costante con il mercato e con i clienti. Solo così la co-creazione diventa realtà, trasformando un ambito spesso percepito come difensivo in una leva di crescita sostenibile e di vantaggio competitivo.

Il credito commerciale come asset strategico

La mia esperienza con aziende di medio-grandi dimensioni mi ha insegnato che il credito commerciale, se gestito in maniera strutturata e consapevole, non è più una semplice componente amministrativa o contabile, ma un vero e proprio asset strategico capace di generare valore condiviso.

Attraverso l’adozione dei quattro pilastri — Focus, Processo, Comunicazione ed Esecuzione — le imprese possono trasformare la gestione dei crediti da un elemento di rischio a una leva concreta per migliorare la liquidità, sostenere la crescita dei clienti e rafforzare le relazioni commerciali.

Il Focus permette di definire priorità chiare e condivise tra le funzioni aziendali, il Processo rende operative le strategie bilanciando standardizzazione e flessibilità, la Comunicazione trasforma il credito commerciale in un dialogo costante con i clienti e l’Esecuzione garantisce che le politiche definite si traducano in risultati concreti, monitorabili attraverso KPI chiari e sistemi di controllo efficaci.

L’integrazione di strumenti digitali avanzati — dall’intelligenza artificiale al machine learning, dai CRM ai sistemi di alert automatizzati — amplia le possibilità di analisi predittiva e supporta decisioni tempestive, senza mai sostituire il giudizio umano.

Ma la vera differenza la fa la cultura della co-creazione. Coinvolgere i clienti nella progettazione delle soluzioni di pagamento e nella gestione dei flussi significa costruire fiducia, aumentare la fidelizzazione e ridurre il rischio di contenziosi, trasformando il credito commerciale in un vantaggio competitivo tangibile.

In un contesto globale segnato da volatilità geopolitica e dalla necessità di finanziare la transizione digitale e sostenibile, la capacità di trasformare il credito commerciale in uno strumento di partnership strategica rappresenta un’opportunità unica per le aziende che sapranno coglierla.

Come CFO di Sagres Gestioni, sono convinto che la co-creazione nella gestione del credito commerciale non sia soltanto una metodologia operativa, ma una filosofia di business. Un approccio che consente non solo di proteggere la liquidità, ma di generare relazioni durature con i clienti, stimolare nuove opportunità e posizionarsi come partner affidabili e lungimiranti.

In definitiva, governare il credito commerciale con questa logica significa non solo ridurre i rischi, ma costruire un ecosistema di valore condiviso che sostiene lo sviluppo sostenibile, la resilienza e la continuità strategica dell’impresa.