Tutte le aziende strutturate intervistano i clienti, tutte si dicono Customer Centric, ma il vero problema è come passare dalla fase di analisi dei dati, all’azione capace di migliorare la Customer Experience (CX) del cliente, anzi, di migliaia di clienti.
Questo case study racconta come una multinazionale operante nel mondo dei servizi ed in particolare nella manutenzione degli impianti, sia riuscita a trasformare 140.000 interviste ai propri clienti B2B in tre azioni concrete, implementate a livello mondiale.

IL CONTESTO

Il cliente è una multinazionale leader, nella progettazione, produzione, installazione e manutenzione di impianti elettromeccanici utilizzati nel mondo dell’edilizia.
I maggiori ricavi e la numerosità più alta dei clienti, sono concentrati nei servizi di manutenzione e riparazione degli impianti.
I clienti, più di 400.000 nel mondo, sono tipicamente Building Manager, Facility o Property Manager, aeroporti, stazioni, ospedali e hotel.
Ogni anno l’azienda intervista circa il 30% della base clienti nella lingua locale e quindi in inglese, francese, spagnolo tedesco, portoghese, cinese, ecc. utilizzando la metodologia del Net Promoter System e cioè chiedendo principalmente due sole domande:

1. Quanto raccomanderesti [nome azienda] da 0 a 10 ad un amico o collega di lavoro?
2. Qual è il motivo principale per cui ha dato questo voto?

Il problema che ci siamo trovati ad affrontare è come gestire 140.000 risposte a una domanda aperta, dovendo cioè trovare un denominatore comune partendo da un’enorme massa di dati non strutturati?

L’azienda, storicamente, aveva sempre utilizzato una categorizzazione manuale per analizzare il feedback dei clienti, ma il processo era molto lento, soggettivo, costoso ed inefficace nell’identificare i key drivers capaci di impattare positivamente sulla Customer Experience a livello globale.

L’azienda desiderava:

• Essere capace di identificare e migliorare i key drivers della soddisfazione del cliente in maniera sistematica
• Avere un metodo analitico coerente in tutte le nazioni e filiali del mondo
• Riuscire a definire velocemente un piano d’azione efficace, che garantisse il mantenimento del vantaggio competitivo, riducendo i detrattori e di conseguenza il Churn Rate (tasso di abbandono dei clienti)

Abbiamo identificato immediatamente, l’analisi manuale dei dati come debolezza principale dell’intero processo e abbiamo introdotto l’utilizzo di un potentissimo software AI-powered (che utilizza l’Intelligenza Artificiale), il cui algoritmo, basato sugli enormi progressi fatti nel campo della NLP (Natural Language Processing) ha il grande vantaggio della coerenza, eliminando così in un solo colpo tutti i problemi di inconsistenza dell’analisi effettuata nei differenti paesi e permettendo ai nostri team, di concentrarsi sulla definizione dei piani di azione per risolvere i problemi invece di dover giustificare continuamente in discussioni senza fine, il modello interpretativo che aveva portato il team a focalizzarsi su certi problemi piuttosto che su altri.

L’introduzione dell’intelligenza artificiale, nel processo di Text Analytics, ha portato un altro enorme vantaggio, la creazione di “Visual report” di facilissima lettura, potentissimi e disponibili a più livelli, dalle macro-zone alla filiale più piccola.
La “granularità” e la coerenza del modello analitico adottato, sono state senz’altro la carta vincente della nuova metodologia introdotta.

Questo ha permesso il “buy in” da parte del management, permettendo di superare quel momento critico rappresentato dal passaggio dalla presentazione dell’analisi dei risultati della misura della Customer Experience, all’implementazione delle azioni definite e relativo monitoraggio dell’efficacia.

LE AZIONI DEFINITE

Il problema principale rilevato dall’analisi dei Big Data e comune a tutte le Business Unit, non era, contrariamente a quanto ipotizzato dal management, la velocità o l’efficacia risolutiva degli interventi richiesti dal cliente in caso di guasto, ma la “COMUNICAZIONE”.
L’identificazione della comunicazione come elemento principale su cui focalizzare la propria attenzione è stato un passo importante, ma per definire un piano d’azione, bisognava passare dal titolo del problema ai dettagli operativi.
Per fortuna i clienti sanno tutto dei comportamenti delle aziende e la loro voce è chiara ed inequivocabile, basta ascoltarla ed avere gli strumenti per capirla.
Il problema generico “comunicazione” è così stato suddiviso in tre:

1. Comunicazione al cliente quando viene segnalato un guasto sull’impianto
2. Comunicazione al commerciale, responsabile del cliente, subito dopo l’intervista di soddisfazione, in modo da migliorare l’efficacia dell’incontro di Closed Loop dopo l’intervista
3. Comunicazione al tecnico, che spesso interagisce direttamente con il cliente senza essere informato di tutti gli aspetti non tecnici che riguardano la relazione azienda/cliente

SOLUZIONE 1: COMUNICAZIONE AL CLIENTE IN CASO DI GUASTO

Il processo di risoluzione dei guasti nel settore della manutenzione degli impianti, è sempre stato uguale a sé stesso dai primi del ‘900 ad oggi:

1. Il cliente segnala il guasto all’azienda per telefono, utilizzando un numero verde
2. L’operatore del call centre aziendale prende nota e comunica che invierà un tecnico
3. Il tecnico manutentore, dopo un certo variabile e compreso tra mezz’ora e alcuni giorni va sull’impianto, identifica il guasto e dopo un certo tempo, anche questo variabile tra l’immediatezza e svariati giorni, ripara il guasto
4. Il tecnico comunica all’azienda che il problema è stato risolto e in funzione delle condizioni contrattuali, l’azienda fattura, oppure no, l’intervento e gli eventuali pezzi di ricambio utilizzati

L’intero processo, NON prevedeva una comunicazione al cliente che aveva segnalato il guasto, il quale rimaneva all’oscuro delle attività svolte sia nel bene che nel male e, a volte, riceveva una fattura per un’attività di cui non aveva più avuto notizia.

A fronte della nuova metodologia di analisi introdotta, è risultato evidente il gap di comunicazione esistente ed è stato modificato il processo, introducendo il concetto di ETA Estimated Time of Arrival che il tecnico è tenuto a comunicare via SMS generato automaticamente dal sistema, al cliente, nel momento stesso in cui accetta la notifica dell’intervento da eseguire.
Abbiamo aggiunto all’applicazione sviluppata internamente dall’azienda, il campo obbligatorio ETA in cui il tecnico va ad inserire l’orario previsto di arrivo sull’impianto.
Ma già che c’eravamo, abbiamo inserito altri due SMS contenenti informazioni fondamentali per il cliente.
Il tecnico adesso dichiara con un click nell’applicazione interna, che è arrivato sul posto e questo genera un secondo SMS automatico al cliente ed infine un terzo SMS, nel momento in cui il tecnico se ne va dall’impianto, comunicando “problema risolto alle xx:yy” oppure “problema non risolto a causa di xxx, la terremo informata sui prossimi passi per risolvere il problema”.

SOLUZIONE 2: COMUNICAZIONE AL COMMERCIALE DOPO L’INTERVISTA DI SODDISFAZIONE (NPS)

Dopo l’effettuazione dell’intervista, il commerciale di riferimento del cliente, secondo la procedura interna che che ha implementato il NET PROMOTER SYSTEM, riceveva una notifica piuttosto criptica, generata da SAP, con il voto espresso dal cliente e qualche commento inserito utilizzando la tastiera dall’operatore che aveva effettuato l’intervista. La mail di notifica, conteneva un link al software gestionale dell’azienda (SAP), dove si sarebbe potuta leggere l’intera intervista così come digitata dall’operatore.
Il link a SAP era attivabile solamente se il commerciale era davanti al proprio computer ed era già entrato con User Id e Password in SAP.
Siccome i venditori vivono per strada e passano il loro tempo visitando i clienti, l’accesso a SAP per poter leggere l’intervista e poter poi ricontattare il cliente (CLOSED LOOP) richiedeva diversi giorni, allungando così i tempi per discutere con il cliente i risultati dell’intervista oltre la settimana.
Il Management, ha riconosciuto l’importanza della velocità e della qualità di risposta da parte dell’azienda a fronte del feedback dato dal cliente durante le interviste.
Questo specifico problema ha richiesto due interventi principali.
La registrazione delle interviste NPS e la creazione di una mail di notifica che potesse essere visualizzata direttamente sul cellulare dei venditori e contenente il voto, l’anagrafica del cliente includendo la lista degli impianti in manutenzione, il valore del contratto e la possibilità di ascoltare in tempo reale l’audio dell’intervista registrata.
Questa soluzione è stata molto apprezzata sia dai clienti che da tutta l’area commerciale, perché gli ha dato uno strumento in più per dimostrare prontezza e professionalità entrando in contatto con il cliente a stretto giro e pienamente informati grazie all’ascolto della registrazione dell’intervista, restituendo così valore al tempo dedicato dal cliente a rispondere all’indagine di soddisfazione.

SOLUZIONE 3: COMUNICAZIONE AL TECNICO

Le procedure interne, prevedono che quando il tecnico si reca su un impianto per qualsiasi motivo: dalla manutenzione, alla riparazione o all’intervento in seguito ad una segnalazione di guasto, DEVE entrare in contatto con il cliente sul posto sia all’arrivo che alla partenza. Questa procedura internamente si chiama processo di Check in – Check out.
Spesso accadeva che il cliente, avendo risposto ad un’indagine di soddisfazione, chiedesse al tecnico cosa stava facendo l’azienda rispetto a dei temi discussi durante l’intervista, ma ignoti al tecnico. Questo creava insoddisfazione nel cliente, che spesso pensava che il manutentore fosse lì proprio per risolvere il problema spiegato al telefono durante l’intervista.
Per risolvere questo problema, abbiamo reso disponibile al tecnico, sul suo cellulare, l’intero testo dell’intervista e cioè voto, domande e risposte del cliente.
Abbiamo quindi chiesto ai tecnici di verificare se il cliente fosse stato intervistato recentemente accedendo, come già facevano, alle informazioni collegate all’impianto e di leggere i contenuti dell’intervista.
Anche in questo caso l’apprezzamento è stato unanime da parte dei clienti, ma, fatto non secondario, anche da parte dei tecnici che hanno mostrato di tenere molto ai loro clienti e sono stati molto contenti di poter offrire professionalità ed attenzione grazie alle nuove informazioni facilmente accessibili.

RISULTATI

La definizione e successiva implementazione di queste tre azioni ha permesso un miglioramento del Net Promoter Score a livello mondiale di 8 punti percentuali, raggiungendo il 64% per quanto riguarda i Promotori e scendendo al di sotto del 10% per i detrattori.
Questi risultati sono stati ottenuti nell’arco di tre anni e sono stati il frutto di un’implementazione in mercati molto diversi e in tutti i continenti.
Solo la chiarezza delle linee guida e l’immediata comprensibilità dei vantaggi per tutti gli stakeholder, dai clienti ai venditori e ai tecnici ha reso possibile un’applicazione efficace e duratura nel tempo, fatto piuttosto raro per un progetto di Customer Experience in una multinazionale.