Mese: Agosto 2021

Sagres apre una nuova sede a Dublino

Coerentemente sia rispetto alla sua pianificazione di crescita sia per offrire maggior vicinanza ed un ancor miglior servizio ai suoi Clienti internazionali e a quelli che hanno prospettiva di internazionalizzazione, Sagres ha aperto una nuova sede nella capitale irlandese.

La scelta è ricaduta su Dublino per il mix ideale di vantaggi che questa città riesce a dare all’interno di un panorama e di un ambiente agile e veloce nel reperire ogni tipo di risorsa ad alta professionalità nel settore dei servizi che Sagres eroga:

  • credit management,
  • call center a valore aggiunto,
  • contact center,
  • customer care,
  • e il nuovo servizio di misurazione quali quantitativa della customer experience.

Per ogni informazione o approfondimento in merito, il manager di riferimento è l’ingegnere sergio.rossini@sagresgestioni.it

SAGRES SRL
1A THE CRANFORD CENTRE
MONTROSE
DUBLIN 4
Ireland
D04 X6H0

 

bottaia

Gestione del credito nuova risorsa per la crescita aziendale

Cantine Paololeo srl, oggi alla quinta generazione, produce vino dagli inizi del Novecento nella Masseria Monticello, nel cuore del Parco del Negroamaro.
Nell’ultimo triennio la produzione è aumentata del 40% passando da 3 milioni di bottiglie a circa 4,2 milioni.
Le Cantine occupano una superficie totale di circa 24.000 mq. La prima è situata nel cuore del Salice salentino DOC (San Donaci). La seconda, inaugurata nell’Agosto del 2020, si trova a Monteparano alle porte del Primitivo di Manduria DOC.

Le strutture sono dotate di un modernissimo impianto di vinificazione, un’ampia bottaia e una moderna linea di ’imbottigliamento all’avanguardia in grado di aggiungere 7000 bottiglie l’ora. Paololeo, negli ultimi anni, ha investito parte degli utili in soluzioni innovative e sperimentali volte all’ammodernamento di impianti e macchinari di processo ad elevato contenuto tecnologico.

Questa strategia ha permesso all’azienda di migliorare costantemente le caratteristiche organolettiche e qualitative dei propri prodotti immessi sul mercato.
Sagres e Paololeo, dal 2014, hanno stabilito una proficua collaborazione che giunge fino ai nostri giorni.

 

La Soluzione.

Il progetto studiato da Sagres ha avuto come obiettivo quello di strutturare nuovi piani aziendali, monitorare e valorizzare i costi sostenuti dal Cliente.
Paololeo, con Sagres ha massimizzato il cash-flow e permesso di destinare risorse finanziarie per nuovi investimenti.

Il Team di Sagres nel 2018 ha studiato e optato per un piano strategico volto ad apportare migliorie al processo ORDER to CASH, strumento utile per valorizzare le risorse interne e terziarizzare le attività a basso valore aggiunto.
Sagres in partnership con il management dell’azienda ha condiviso le linee guida essenziali per la riduzione costante del D.S.O. mirate alla:

  • fidelizzazione crescente dell’agente di vendita, portandolo al centro del progetto, fornendogli tutti i supporti necessari per conoscere in maniera approfondita il cliente presente sul territorio,
  • il grado di affidabilità dello stesso e le abitudini medie di pagamento riscontrate con altri fornitori.

Il progetto inoltre ha previsto un’analisi costante sull’intero portafoglio clienti dell’azienda. L’insieme di queste dinamiche è stata pensata e realizzata per permettere il corretto turnover della clientela facendo affluire quella con un grado di affidabilità più elevata rispetto a quelli con ritardi consolidati nei pagamenti.

Gli esperti di Sagres hanno ideato anche un servizio volto ad instituire un rapporto diretto di Paololeo con la propria rete di vendita, passo necessario per avere un report costante sulla quotidiana attività della rete commerciale. La partnership ha consentito nel tempo di individuare casi delicati e specifici con consolidato rischio d’insolvenza, per i quali sono stati attivati i processi interni per mediare e accelerare la procedura d’incasso in maniera stragiudiziale. Sagres ha realizzato un cruscotto aziendale per le attività di Paololeo, permettendo al board dell’azienda di avere una visione d’insieme dell’attività e dei flussi monetari, necessari e strategici per poter studiare nuove attività produttive e pianificare investimenti futuri.

Gli Obiettivi Raggiunti e misurati nel 2019

Incremento del fatturato finanziariamente sano dell’Ho.Re.Ca. del 15,47%.
Incremento del cash flow ed ottimizzazione degli oneri finanziari. +21,71% (2019>2018)
Grazie a Sagres, Paololeo ha raggiunto la percentuale del 96% dell’incasso non facendo ricorso ad alcuna azione stragiudiziale, con una azione attenta di credit management.
Il D.S.O. nel 2019, rispetto alla stessa data del 2018, si è ridotto ulteriormente del 12,4%.
I vari risultati sommati assieme hanno consentito all’azienda cliente di reperire le risorse economiche per implementare una nuova linea d’imbottigliamento, ammodernare l’attuale stabilimento e acquisire il polo produttivo di Monteparano.

NPS

Net Promoter System: dall’analisi all’azione in una multinazionale

Tutte le aziende strutturate intervistano i clienti, tutte si dicono Customer Centric, ma il vero problema è come passare dalla fase di analisi dei dati, all’azione capace di migliorare la Customer Experience (CX) del cliente, anzi, di migliaia di clienti.
Questo case study racconta come una multinazionale operante nel mondo dei servizi ed in particolare nella manutenzione degli impianti, sia riuscita a trasformare 140.000 interviste ai propri clienti B2B in tre azioni concrete, implementate a livello mondiale.

IL CONTESTO

Il cliente è una multinazionale leader, nella progettazione, produzione, installazione e manutenzione di impianti elettromeccanici utilizzati nel mondo dell’edilizia.
I maggiori ricavi e la numerosità più alta dei clienti, sono concentrati nei servizi di manutenzione e riparazione degli impianti.
I clienti, più di 400.000 nel mondo, sono tipicamente Building Manager, Facility o Property Manager, aeroporti, stazioni, ospedali e hotel.
Ogni anno l’azienda intervista circa il 30% della base clienti nella lingua locale e quindi in inglese, francese, spagnolo tedesco, portoghese, cinese, ecc. utilizzando la metodologia del Net Promoter System e cioè chiedendo principalmente due sole domande:

  1. Quanto raccomanderesti [nome azienda] da 0 a 10 ad un amico o collega di lavoro?
  2. Qual è il motivo principale per cui ha dato questo voto?

Il problema che ci siamo trovati ad affrontare è come gestire 140.000 risposte a una domanda aperta, dovendo cioè trovare un denominatore comune partendo da un’enorme massa di dati non strutturati?

L’azienda, storicamente, aveva sempre utilizzato una categorizzazione manuale per analizzare il feedback dei clienti, ma il processo era molto lento, soggettivo, costoso ed inefficace nell’identificare i key drivers capaci di impattare positivamente sulla Customer Experience a livello globale.

L’azienda desiderava:

  • Essere capace di identificare e migliorare i key drivers della soddisfazione del cliente in maniera sistematica
  • Avere un metodo analitico coerente in tutte le nazioni e filiali del mondo
  • Riuscire a definire velocemente un piano d’azione efficace, che garantisse il mantenimento del vantaggio competitivo, riducendo i detrattori e di conseguenza il Churn Rate (tasso di abbandono dei clienti)

Abbiamo identificato immediatamente, l’analisi manuale dei dati come debolezza principale dell’intero processo e abbiamo introdotto l’utilizzo di un potentissimo software AI-powered (che utilizza l’Intelligenza Artificiale), il cui algoritmo, basato sugli enormi progressi fatti nel campo della NLP (Natural Language Processing) ha il grande vantaggio della coerenza, eliminando così in un solo colpo tutti i problemi di inconsistenza dell’analisi effettuata nei differenti paesi e permettendo ai nostri team, di concentrarsi sulla definizione dei piani di azione per risolvere i problemi invece di dover giustificare continuamente in discussioni senza fine, il modello interpretativo che aveva portato il team a focalizzarsi su certi problemi piuttosto che su altri.

L’introduzione dell’intelligenza artificiale, nel processo di Text Analytics, ha portato un altro enorme vantaggio, la creazione di “Visual report” di facilissima lettura, potentissimi e disponibili a più livelli, dalle macro-zone alla filiale più piccola.
La “granularità” e la coerenza del modello analitico adottato, sono state senz’altro la carta vincente della nuova metodologia introdotta.

Questo ha permesso il “buy in” da parte del management, permettendo di superare quel momento critico rappresentato dal passaggio dalla presentazione dell’analisi dei risultati della misura della Customer Experience, all’implementazione delle azioni definite e relativo monitoraggio dell’efficacia.

LE AZIONI DEFINITE

NPS

 

Il problema principale rilevato dall’analisi dei Big Data e comune a tutte le Business Unit, non era, contrariamente a quanto ipotizzato dal management, la velocità o l’efficacia risolutiva degli interventi richiesti dal cliente in caso di guasto, ma la “COMUNICAZIONE”.
L’identificazione della comunicazione come elemento principale su cui focalizzare la propria attenzione è stato un passo importante, ma per definire un piano d’azione, bisognava passare dal titolo del problema ai dettagli operativi.
Per fortuna i clienti sanno tutto dei comportamenti delle aziende e la loro voce è chiara ed inequivocabile, basta ascoltarla ed avere gli strumenti per capirla.
Il problema generico “comunicazione” è così stato suddiviso in tre:

  1. Comunicazione al cliente quando viene segnalato un guasto sull’impianto
  2. Comunicazione al commerciale, responsabile del cliente, subito dopo l’intervista di soddisfazione, in modo da migliorare l’efficacia dell’incontro di Closed Loop dopo l’intervista
  3. Comunicazione al tecnico, che spesso interagisce direttamente con il cliente senza essere informato di tutti gli aspetti non tecnici che riguardano la relazione azienda/cliente

SOLUZIONE 1: COMUNICAZIONE AL CLIENTE IN CASO DI GUASTO

Il processo di risoluzione dei guasti nel settore della manutenzione degli impianti, è sempre stato uguale a sé stesso dai primi del ‘900 ad oggi:

  1. Il cliente segnala il guasto all’azienda per telefono, utilizzando un numero verde
  2. L’operatore del call centre aziendale prende nota e comunica che invierà un tecnico
  3. Il tecnico manutentore, dopo un certo variabile e compreso tra mezz’ora e alcuni giorni va sull’impianto, identifica il guasto e dopo un certo tempo, anche questo variabile tra l’immediatezza e svariati giorni, ripara il guasto
  4. Il tecnico comunica all’azienda che il problema è stato risolto e in funzione delle condizioni contrattuali, l’azienda fattura, oppure no, l’intervento e gli eventuali pezzi di ricambio utilizzati

L’intero processo, NON prevedeva una comunicazione al cliente che aveva segnalato il guasto, il quale rimaneva all’oscuro delle attività svolte sia nel bene che nel male e, a volte, riceveva una fattura per un’attività di cui non aveva più avuto notizia.

A fronte della nuova metodologia di analisi introdotta, è risultato evidente il gap di comunicazione esistente ed è stato modificato il processo, introducendo il concetto di ETA Estimated Time of Arrival che il tecnico è tenuto a comunicare via SMS generato automaticamente dal sistema, al cliente, nel momento stesso in cui accetta la notifica dell’intervento da eseguire.
Abbiamo aggiunto all’applicazione sviluppata internamente dall’azienda, il campo obbligatorio ETA in cui il tecnico va ad inserire l’orario previsto di arrivo sull’impianto.
Ma già che c’eravamo, abbiamo inserito altri due SMS contenenti informazioni fondamentali per il cliente.
Il tecnico adesso dichiara con un click nell’applicazione interna, che è arrivato sul posto e questo genera un secondo SMS automatico al cliente ed infine un terzo SMS, nel momento in cui il tecnico se ne va dall’impianto, comunicando “problema risolto alle xx:yy” oppure “problema non risolto a causa di xxx, la terremo informata sui prossimi passi per risolvere il problema”.

SOLUZIONE 2: COMUNICAZIONE AL COMMERCIALE DOPO L’INTERVISTA DI SODDISFAZIONE (NPS)

Dopo l’effettuazione dell’intervista, il commerciale di riferimento del cliente, secondo la procedura interna che che ha implementato il NET PROMOTER SYSTEM, riceveva una notifica piuttosto criptica, generata da SAP, con il voto espresso dal cliente e qualche commento inserito utilizzando la tastiera dall’operatore che aveva effettuato l’intervista. La mail di notifica, conteneva un link al software gestionale dell’azienda (SAP), dove si sarebbe potuta leggere l’intera intervista così come digitata dall’operatore.
Il link a SAP era attivabile solamente se il commerciale era davanti al proprio computer ed era già entrato con User Id e Password in SAP.
Siccome i venditori vivono per strada e passano il loro tempo visitando i clienti, l’accesso a SAP per poter leggere l’intervista e poter poi ricontattare il cliente (CLOSED LOOP) richiedeva diversi giorni, allungando così i tempi per discutere con il cliente i risultati dell’intervista oltre la settimana.
Il Management, ha riconosciuto l’importanza della velocità e della qualità di risposta da parte dell’azienda a fronte del feedback dato dal cliente durante le interviste.
Questo specifico problema ha richiesto due interventi principali.
La registrazione delle interviste NPS e la creazione di una mail di notifica che potesse essere visualizzata direttamente sul cellulare dei venditori e contenente il voto, l’anagrafica del cliente includendo la lista degli impianti in manutenzione, il valore del contratto e la possibilità di ascoltare in tempo reale l’audio dell’intervista registrata.
Questa soluzione è stata molto apprezzata sia dai clienti che da tutta l’area commerciale, perché gli ha dato uno strumento in più per dimostrare prontezza e professionalità entrando in contatto con il cliente a stretto giro e pienamente informati grazie all’ascolto della registrazione dell’intervista, restituendo così valore al tempo dedicato dal cliente a rispondere all’indagine di soddisfazione.

SOLUZIONE 3: COMUNICAZIONE AL TECNICO

Le procedure interne, prevedono che quando il tecnico si reca su un impianto per qualsiasi motivo: dalla manutenzione, alla riparazione o all’intervento in seguito ad una segnalazione di guasto, DEVE entrare in contatto con il cliente sul posto sia all’arrivo che alla partenza. Questa procedura internamente si chiama processo di Check in – Check out.
Spesso accadeva che il cliente, avendo risposto ad un’indagine di soddisfazione, chiedesse al tecnico cosa stava facendo l’azienda rispetto a dei temi discussi durante l’intervista, ma ignoti al tecnico. Questo creava insoddisfazione nel cliente, che spesso pensava che il manutentore fosse lì proprio per risolvere il problema spiegato al telefono durante l’intervista.
Per risolvere questo problema, abbiamo reso disponibile al tecnico, sul suo cellulare, l’intero testo dell’intervista e cioè voto, domande e risposte del cliente.
Abbiamo quindi chiesto ai tecnici di verificare se il cliente fosse stato intervistato recentemente accedendo, come già facevano, alle informazioni collegate all’impianto e di leggere i contenuti dell’intervista.
Anche in questo caso l’apprezzamento è stato unanime da parte dei clienti, ma, fatto non secondario, anche da parte dei tecnici che hanno mostrato di tenere molto ai loro clienti e sono stati molto contenti di poter offrire professionalità ed attenzione grazie alle nuove informazioni facilmente accessibili.

RISULTATI

La definizione e successiva implementazione di queste tre azioni ha permesso un miglioramento del Net Promoter Score a livello mondiale di 8 punti percentuali, raggiungendo il 64% per quanto riguarda i Promotori e scendendo al di sotto del 10% per i detrattori.
Questi risultati sono stati ottenuti nell’arco di tre anni e sono stati il frutto di un’implementazione in mercati molto diversi e in tutti i continenti.
Solo la chiarezza delle linee guida e l’immediata comprensibilità dei vantaggi per tutti gli stakeholder, dai clienti ai venditori e ai tecnici ha reso possibile un’applicazione efficace e duratura nel tempo, fatto piuttosto raro per un progetto di Customer Experience in una multinazionale.


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